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中洋工業區職缺的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦牛澤毅一郎寫的 把HONDA汽車賣給TOYOTA社長的方法 可以從中找到所需的評價。
世新大學 觀光學研究所(含碩專班) 黃躍雯所指導 陳家宥的 旅館的階段性競爭與轉型策略：嘉義縣佳仕堡商務飯店的案例 （2021），提出中洋工業區職缺關鍵因素是什麼，來自於市場定位、產品轉型、差異化、旅遊地生命周期。
而第二篇論文明新科技大學 資訊管理系碩士班 陳建志所指導 賴欣慧的 台灣大專院校資管系學用落差之探討 （2014），提出因為有 學用落差的重點而找出了 中洋工業區職缺的解答。
把HONDA汽車賣給TOYOTA社長的方法
為了解決中洋工業區職缺 的問題，作者牛澤毅一郎 這樣論述：
◎什麼工作永遠有職缺？答案是業務員。 ◎什麼工作可以得到較高報酬、年薪百萬以上，答案還是業務員。 工作難找，薪水不漲，業務員成為門檻低、工作機會最多的職業，但也是挑戰性最高的工作。 在所有業務活動中，和關鍵人士見面最為重要。 許多企業以教育訓練，詳盡教導業務員約到顧客以後的種種應對技巧，卻沒傳授業務員該和誰見面、怎麼取得見面機會，才能有效提昇業務行銷活動的成果。 這正是多數業務活動的通病。 實際上，業務活動成果的好壞取決於能否約到有力人士，以及與有力人士的關係。 愈是有力人士，愈想和「優秀的業務員」打交道。 和有力人士見面的門檻，其實不如各位所想的高。
有關我如何拿下業務員冠軍的know-how與策略，都在本書徹底公開！ 把HONDA汽車賣給TOYOTA社長是可能的嗎？ 沒有不景氣，只有不爭氣。一般人以為業務工作是靠體力拼勝負，一聽到「賣HONDA的車子給TOYOTA的老闆」，鐵定會搖著頭說：「不可能」，但真的沒有辦法了嗎？ 創意比體力更重要。創意才是拉大勝負差距的關鍵。 ◎業務之道通往創業之道，許多創業的老闆，當初在上班族時代就是優秀的業務員。只要具備尋找客源的能力，無論從事什麼行業都能成功。 17年業務經驗 + 50,000人體驗 + 統計心理學 業務冠軍大方解說業務科學的know-how！ 顧客為什麼不跟你買
？ 商品賣不出去的真正理由！ 顧客重視的不是商品，也不是價格！ 「與顧客見面的準備」是提高成交機率的關鍵！ 開頭「0.2秒」、「20秒」、「4分鐘」的意義！ 讀完牛澤嘔心瀝血的經驗分享之後，我十分願意相信，只要掌握到作者從事銷售的心態、技巧和方法，互為競爭對手的汽車老闆，的確可能自掏腰包購買對方產品的！ ~ 陳武剛，克緹國際集團總裁 1這是一個需要真本事跑業務的時代 2008年、2009年在金融風暴肆虐全球下，台灣失業率也達到新高，但根據人力銀行資料，越是不景氣企業越需要業務人員在第一線衝鋒，因此業務人員的職缺反倒增多。 業務員沒有什麼是不能賣的。 身為業務員就是要什
麼都能賣。把HONDA的汽車賣給TOYOTA的社長聽起來像是痴人說夢，但絕非天方夜譚。這是我（牛澤毅一郎）當首席業務員十七年的體驗與結論。 很多業務員賣不出商品，是因為不了解不賣的理由。而我自己一旦了解不賣的理由，就有辦法把商品賣出去。所以我能變成公司裡的首席業務員，就連高單價的商品也能在談笑中輕鬆賣出。 跑不出業績的原因是什麼呢？在此我可以直截了當地說，是業務方法論本身出了問題。 這是日本企業在跑業務模式方面的通病。的確，多數企業很積極傳授業務員約到顧客之後該怎麼做，其技巧、理論無不嚴謹，卻沒傳授該和誰約，又該怎麼約。竟然少有業務員知道：成交關鍵在於和誰見面，而華麗的說話術對於成
交其實沒那麼重要。 另外，每位業務員都很清楚，顧客的「口碑」很重要。但令人遺憾的是，企業的教育訓練幾乎沒傳授該和什麼人接洽，或是和顧客建立何種關係便能得到有效的口碑。 就跑業務而言，和關鍵人士接洽是最重要的一環。掌握愈多有力的關鍵人士是成為暢銷業務員的關鍵。因為這麼做可以讓自己打進頂級顧客圈，強而有力的信用招牌自然豎起。 愈是有力的關鍵人士，愈需要值得信賴、能提供各種協助的「優秀業務員」。會見有力關鍵人士的門檻其實不如各位所想的高。 事先提供對方所關心主題的書籍或冊子以供參考，就是很強力的見面理由。資料是任何業務員都能利用的簡單道具，也是釣起大魚的有效魚餌。只要查明那位關鍵人士
需要何種資料，然後想辦法裝進自己的腦袋，並在適當時機吐露出那些必要資訊就行了。當關鍵人士少不了自己時，就算自己不特意推銷，也能成交。 《把HONDA汽車賣給TOYOTA老闆的方法》毫不保留地公開如何成為頂尖業務員的實務面know-how，例如如何擄獲關鍵人士的信賴，以及取得下次見面機會的方法等。 只要善用書中的50個方法，成為公司裡的首席業務員不說，還可能因此替自己開闢出一條康莊大道呢！參閱《把HONDA汽車賣給TOYOTA社長的方法》 2.超業想的和你不一樣 業務員不能只懂、只賣自家的產品。展現專業、客觀的建議贏得顧客的信賴才是成功的關鍵。 我(牛澤毅一郎)在美國人壽當業務員
時，曾極力推薦顧客購買美國家庭人壽保險公司的癌症險。各位或許覺得，幫對手公司推薦商品，對自己的業績一點貢獻也沒有，不是在做白工嗎？這舉動看起來好像是在繞遠路，其實不然，因為這樣做反而讓我有效和顧客建立良好關係。 以癌症保險來說，儘管各家保障內容相同，相同年齡的保險費率卻因公司而異。當顧客投保美國人壽明顯吃虧時，我就會坦白建議顧客：「以您的情形來看，您向美國家庭人壽投保會比跟我們公司投保有利。您可以選擇向他們公司投保。」 顧客對於能得到相同保障，又能省錢的建議，哪裡不感激呢？於是我當成既能替顧客著想，又能提供適當建議的專家呢！願意推薦非自己公司商品這一點，更讓顧客開始信任我，覺得終於找好
的諮商對象。雖然推薦他公司商品之舉並不能為自己帶來業績，卻一舉提昇了我這業務員在顧客心中的份量。 我也常幫顧客注意其他保險公司的理賠是否有遺漏。我曾遇過一位顧客，因為胃潰瘍入院，卻死於心衰竭。乍看之下，這案子似與癌症理賠無關。但我找醫師重新了解之後發現，那位顧客生前已罹患惡性腫瘤。於是我趕緊請醫師開立診斷證明，協助家屬順利領得癌症理賠。事後家屬連聲向我道謝說：「多虧牛澤先生幫忙」，自然也比以前更信任我了。 獲得顧客信賴以後，接下來的進展又快又順利。利用上次癌症理賠時培養的良好印象，我進一步問顧客：「有需要幫你們看一下其他保險嗎？」顧客爽快地表示：「既然牛澤先生都這麼有心，那就拜託了！」
之後我便利用情勢把話題帶到自己公司的保險商品上。這種情況下的成交機率有九成九之高。 也就是說，業務員販賣身為業務員該給顧客的安心，顧客就會以絕對的信任回報業務員。在某種意義上，當顧客願意信任業務員，再下下階段就能導入實質的商品獲服務話題了。 所謂賣HONDA車給TOYOTA老闆，就是要把「絕對的安心」和「絕對的信賴」賣給顧客的意思。業務員的最高境界就是讓顧客覺得，只要是某某業務員推薦的，一定是好東西，「聽某某業務員推薦準沒錯」。能到達這種境界，要顧客購買對手公司的商品也沒問題。參閱《把HONDA汽車賣給TOYOTA社長的方法》 3.人脈存摺 加法運作 我們常聽人說要利用人脈。但如果
跑業務僅局限於自家人、親戚、朋友，或舊同事等過去培養的人脈，三個月或半年就用光了。 我（牛澤毅一郎）和多數人一樣，剛進美國人壽跑保險業務的時後，也以為熟人的保險比較好做，就去找小時候的玩伴，衝著多年交情認為對方一定會向我投保的心理前去拜訪的，沒想到他竟然說：「你居然來找我拉保險」，不但斷然拒絕，連拒絕的理由也沒給我。 那之後我又去找爸媽、兄弟、親戚，也就是去找所謂的最佳市場拉保險，結果都不如預期，使我陷入進公司三個月，可望成交案件掛零的悲慘狀況。 正確的作法是利用「舊人脈」拓展新人脈，就是要先讓舊人脈認同自己，然後再請對方幫忙介紹新人脈。而且，真正要談業務的時候，還是要和新人脈談會
比較好。 面對初次見面的顧客，不妨表明：「我是○○○介紹來的」，好拉近彼此的距離，緩和對方的警戒心，讓對方有意願繼續聽下去。如果日後關係有培養起來，那麼那人就會幫忙介紹其他人脈，人脈就能如連鎖反應般拓展開來。 拓展人脈的要領：融合新舊人脈，加上水平展開 開拓新的人脈相當辛苦，因此不可把現成的人脈置之不理。而是要融合新舊人脈，讓人脈不斷拓展，這才是對人脈的最有效利用。參閱《把HONDA汽車賣給TOYOTA社長的方法》方法16、方法17。 作者簡介 牛澤毅一郎 1964年生。1989年進入外商保險公司工作，利用統計心理學作為業務與行銷拓展的方法，拿下世界第三、日本第一強業務員榮銜。
2002獲升業務部門最高執行顧問職位，為四千五百名業務員之首。曾創下業績七次以上達到「百萬圓桌協會（業績在前六％以內的業務員才有入會資格的國際性組織，簡稱MDRT）」標準的記錄。 2005年榮獲經營者權威雜誌《週刊東洋經濟》介紹，譽為頂尖業務員。 2006年退出業務最前線，自立門戶。目前從事顧問與演講工作，是日本各大保險、外商公司爭相邀請的對象。此外，牛澤還積極開發、宣傳融合非科學性隨機發掘潛在顧客，與科學性統計心理學的「直接銷售法」。亦為日本產業心理顧問協會認定的顧問。 作者網站ushizawa.com
旅館的階段性競爭與轉型策略：嘉義縣佳仕堡商務飯店的案例
為了解決中洋工業區職缺 的問題，作者陳家宥 這樣論述：
本論文旨在以位於嘉義縣的佳仕堡飯店為個案，研究一家旅館在其歷經開發、發展、衰頹等各種不同生命週期的階段，在其面對來自內、外在各種壓力因子之下，如何重新定位，擬定何種轉型策略。論文的進行主要以檔案分析法、深度訪談法、參與觀察法等蒐集資料，並進行描述與分析。研究結果為：佳仕堡飯店的轉型，是利用各 階段的市場趨勢重新定位市場，針對目標客群改變及調整所需的軟硬體設備，更以優勢的空間地點來提供其它市區飯店不同的差異化服務，因而使佳仕堡商務飯店的轉型獲得成功，本研究結果，有助於汽車旅館業者或一般旅館在轉型策略方面中作為參考
台灣大專院校資管系學用落差之探討
為了解決中洋工業區職缺 的問題，作者賴欣慧 這樣論述：
「學用落差」是目前台灣高等教育正在面臨的一個重大問題。台灣的大學畢業生愈來愈多，但企業界卻發現能用的愈來愈少。根據教育部統計資料，我國高等教育在學率為82.2%。100 學年度全國大專院校在學人數達135萬2,084人。如此龐大的高等教育人口，不僅沒有培育出更多的高等人才，反而出現高學歷高失業率的情況。依據網路人力銀行調查報告指出，目前勞動市場上大學以上程度的青年失業率高居全體之冠。行政院主計處人力資源統計資料指出，近年來高學歷失業問題日趨嚴重，對國家競爭力影響甚鉅。為了解決學用落差問題，產、官、學各相關單位提出了一些政策與努力，業界、政府與學校相互提出了政策，例如遴聘業界專家協同教學、教師
至公民營機構研習服務、鼓勵聘任具備業界經驗之教師、鼓勵教師以技術報告送審升等、落實校外實習課程、學士後第二專長學位課程、工業區關懷計畫、產學攜手計畫、教學卓越計畫等等。而目前台灣出現畢業即失業和高學歷高失業率的情況，究竟是學校安排的課程方面上可能需要去檢視或調整，還是業界對畢業生能力的要求有待評估。本研究目的在探討台灣高等技職教育「學用落差」之現況，以全台灣100所大專院校的資訊管理系課程規劃表為供給面；與透過1111人力銀行資管相關300筆職缺要求條件為需求面，而供給面分為國立普通大學、國立科技大學、私立普通大學與私立科技大學，總共四個面向；職缺需求面分為技術類及管理類兩個面向，根據學校課程
供給與企業職缺需求兩大方面，分析其中吻合與落差程度，來探討國立普通大學、國立科技大學、私立普通大學與私立科技大學，這四種大學型態於企業職缺上或技術類與管理類的不同，是否有差異，進而提出學用落差現況。