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決戰庫存：連結客戶與供應商，一本談供應鏈管理的小說

為了解決健身器材上市公司的問題，作者JohnCheng 這樣論述：

  【沒有人想到，在疫情反覆的時代，全球供應鏈會有「斷鏈」的危機，封城、原物料飆漲、物流不通，使得「供應鏈管理」的重要性，益發突顯出來。     當世界走向數位化、虛擬化的同時，仍然需要實體的物料、機器設備的支撐，在需要的時候，及時提供給需要的人。     後疫情時代，市場需求變化劇烈，「庫存管理」、「供應鏈管理」更重要！】   前奇異公司（GE）董事長傑克‧威爾許說過：「如果你在供應鏈運作上不具備優勢，你就不要競爭。」   英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）也說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈

和供應鏈之間的競爭。」   這本書是個難得的好機會，讓我們重新認識何謂庫存、為什麼庫存及供應鏈管理是企業健全營運的關鍵。   有點職場經驗的人都知道，倉庫、工廠、採購都可能是藏污納垢、問題叢生之處，不然也就不會庫存永遠不準、動不動就缺料或停線、還有應酬文化和回扣等等問題……。   實際上，從庫存管理到供應鏈管理，確實是製造業的「重中之重」，你的庫存周轉率高，才能夠健健康康地賺錢。例如在電子製造業，產品已經像「快時尚」一樣，一兩年或幾個月就會過期，庫存管理太重要了！很多公司都是死在庫存上。   這本書以對話和故事的形式寫成，用生動活潑的口吻，勾勒出一般製造業面對的種種現實問題，確實令人大開眼界、

醍醐灌頂！   作者程曉華先生曾任職於大宇重工業（Daewoo）、IBM、Flextronics（偉創力）等公司，擔任過生產計畫員、物料計畫主管、供應鏈管理總監等職務，並曾任職於埃森哲（Accenture）顧問公司，以其20多年的實戰經驗，寫成這本書。   書中從供應鏈管理的角度，可以看到庫存與客戶需求、物料採購、倉庫、ERP系統、KPI、財務、會計、生產、品管、銷售之間的關係；最終，供應鏈管理和庫存控制是一個系統工程，需要供應鏈上下游企業（客戶、供應商）的全面參與、公司內部從上到下的合作，以及高層的支持。 ------------------------------ 用作者自己的話來說：  

供應鏈管理，一半是技術，一半是管理（藝術），只有技術與管理的有機結合才可能創造出業績，從而實現「全面庫存管理」（TIM）的根本目標：透過全面優化供需鏈管理的流程、組織、績效考核，全面降低供需鏈的呆滯庫存（E & O），提高及時交付率（On-Time Delivery），進而提高企業的現金流周轉速度（Cash to Cash），提高股東的投資報酬率（ROI）。   本書以主角成銘先生，進入偉康公司擔任供應鏈管理總監為基本場景；他不是那種「正經八百」的經理人，甚至他的言行也有點「政治不正確」，很特立獨行，但是他確實能管，知道該「管什麼」，終於讓公司的營運蒸蒸日上…… 本書以故事與對話的形

式，從管理的角度，深入淺出說明了供應鏈與庫存管理的流程與控制點。書中的重要概念有：   ‧庫存，轉就是賺！ ‧開會不及時，（給客戶）交貨就可能有問題； ‧倉庫有多大，庫存就可能有多高； ‧拿不到貨，可能是個計畫問題； ‧忙就是瞎忙，加班解決不了缺料問題； ‧採購員不是追料的，你要做供應商的虛擬供應鏈經理； ‧業務不是賣貨的，你是客戶的需求管理經理； ‧不是有料你就厲害，過量生產罪大惡極，你必須服從計畫的指令； ‧不要抱怨預測不準確，但也不能被業務牽著鼻子走； ‧不要為了KPI而KPI，KPI的目的不是為了懲罰； ‧有想法是好事，但是，你不能說了不做，做了不說； ‧玩供應鏈管理，就是玩一個『平衡

』——及時出貨與庫存周轉率的平衡； ‧大家都是玩供應鏈的，只是，不同的人處於供應鏈的不同環節； ‧未來的CEO來自供應鏈——供應鏈從業人員的職業發展； ‧供應鏈的流程需要定期審核。

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產業群聚對上市櫃公司經營績效之影響： 以生技產業為例

為了解決健身器材上市公司的問題，作者林以文 這樣論述：

本論文之研究目的在於探討產業群聚對我國生技廠商經營績效之影響，統計資料取自於TEJ資料庫2013年至2020年之財報數據，研究對象以我國2020年生技產業白皮書中所列之124家已上市櫃生技公司為基準。本文以科學園區劃分群聚與非群聚廠商，經營績效影響因素則依性質分為「營運成本」、「公司特性」及「公司治理」等3類共10項。除此之外，本文選定Tobin's Q為經營績效衡量指標，影響因素加入「研發支出」、「資產總額」、「董監持股比率」等中介因素，以「最小平方法（OLS）」多元迴歸模型進行實證分析。由研究結果顯示，生技產業所有廠商及園區內廠商經營績效影響因素達顯著水準的有6項，包括營運成本的「研發支

出」及「員工薪資」，與經營績效呈現正相關；公司特性的「資產總額」、「現金流量比率」及「負債比率」，與經營績效呈現負相關；公司治理的「大股東持股比率」，與經營績效呈現正相關。此外，園區外廠商經營績效影響因素達顯著水準的有3項，包括營運成本的「員工薪資」，與經營績效呈現正相關；公司特性的「現金流量比率」及「負債比率」，與經營績效呈現負相關。最後，產業群聚並非經營績效的影響因素，但對於研發支出或董監持股比率較高的廠商，產業群聚與經營績效呈現顯著正相關，對於資產總額較高的廠商，產業群聚與經營績效呈現顯著負相關。

智造時代：從製造到「智造」、滯銷往「智銷」，傳統產業的產銷新思維

為了解決健身器材上市公司的問題，作者許輝煌 這樣論述：

未來，「製造」將不再是傳統產業的核心？ 產生關鍵變革的是——服務、行銷、數據。 如何透過大數據，找出新銷售商機與新產品方向？ 誰又能決定企業是否生存？答案竟然是「顧客」！ 　　數位化時代，人的一舉一動都會留下「數據」， 　　從中窺見人類行為模式，找出市場需求趨勢， 　　成為企業提升競爭力、創新力與獲利的關鍵。 　　◎智慧製造是全球製造業追逐的浪潮 　　如何整合生產數據，建置系統架構與控制核心技術， 　　成為現階段傳統產業轉型或升級的絕佳契機！ 　　◎智能產銷平臺具有聰明決策的特性 　　透過電腦系統設定安全庫存基準，追蹤關鍵原物料； 　　亦可透過大數據分析，預測未來的需求量。 　　◎

建構「產銷互聯」的供應鏈體系 　　將銷售端累積的消費需求與產品資訊， 　　透過數據共享平臺傳遞給生產端，以達到有效連結。 　　傳統產業如何跨出去，不能只想著「剩餘價值」， 　　必須積極提升價值，並且整合資源、發揮綜效， 　　先做對的事情，再把事情做對，才能獲致成功。 本書特色 　　一、結合常見管理理論與生產實務經驗，兩相印證說明，更易閱讀理解。 　　二、透過個案探討或故事分析，從不同視角檢視，可觸發更多思考空間。 好評推薦 　　文中廣泛引用企業實際案例，除了印證與說明外，更提出作者自己的反思與行動觀點，協助各管理階層實務操作上的參考依據，讓內容更具說服力。――李宜和／中廣電動車公司總

經理 　　企業經營者必須掌握正確的方向，才能找到對的策略；並以他人為鏡，找到企業學習標竿以及別人犯過的錯，自己不能重蹈覆轍……本書充分提供相關思考觀點，啟發讀者獲得更多想像空間。――吳明憲／鮮活果汁公司董事暨發言人 　　近十年來，在AI與5G等物聯網科技發展趨於成熟下，大量帶動工業4.0及智慧工廠技術更臻成熟。因此，我極度贊同書中所提及，臺灣企業要開始改變傳統思維；而且我也相信唯有透過科技才得以提升效率，才能讓臺灣企業得以生存。――何春盛／研華科技執行董事 　　「企業因消費者而存在。」傳統產業想要基業長青，需要投入更多的改變，也要讓企業變得更好，讓商品更符合消費者需求……期許本書帶給企業

內部更多的產銷思維變革，提升臺灣傳統產業的新動能。――陳鏡堯／朝陽科技大學講座教授 　　作者在產業界服務二十多年，並持續在運籌管理領域工作，深諳傳統產業的作業習性與產銷問題所在。傳統產業若要提升競爭力，必須培育更多跨領域，且將理論與實務整合完善的專業人才，才能達到工業4.0所闡述的效益。――黃正魁／國立中正大學企業管理學系教授、中華民國資訊管理學會秘書長

臺灣高爾夫球上市上櫃公司之經營績效研究

為了解決健身器材上市公司的問題，作者高綉芩 這樣論述：

中文摘要本研究以台灣上市(櫃)高爾夫球製造公司復盛應用(6670)、大田(8924)、明安(8938)為研究樣本，樣本期間為2016年第一季至2021年第四季，共計24季資料，本研究利用變異數分析針對財務資料之三大構面(獲利能力、償債能力與經營能力)及九大財務比率(純益率、股東權益報酬率、每股盈餘、流動比率、速動比率與現金流量比率、應收帳款週轉率、應付帳款週轉率與存貨週轉率)，比較三家高爾夫球製造公司獲利能力、償債能力與經營能力之差異性。實證結果發現，三家公司償債能力(流動比率與速動比率) 具有顯著差異，以大田優於明安，復盛應用最差，獲利能力(純益率、股東權益報酬率與每股盈餘)皆具有具有顯著

差異，以復盛應用優於大田，明安最差。經營能力(應收帳款週轉率、應付帳款週轉率與存貨週轉率)大多有具有顯著差異，但結果不盡相同，應收帳款週轉率復盛應用與大田不具顯著差異，但明顯大於明安，而應付帳款週轉率三家皆具顯著差異，其中以大田最大、明安次之、復盛應用最小，最後存貨週轉率復盛應用與明安不具顯著差異，但兩家明顯大於大田。關鍵字：高爾夫公司、財務比率、單因子變異數分析