傑夫jeff的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們查出實價登入價格、格局平面圖和買賣資訊

像亞馬遜一樣思考：打造數位腦袋的50又1/2個方法

為了解決傑夫jeff的問題，作者約翰．羅斯曼 這樣論述：

　　美國人都在偷偷做的大腦練習：傑夫會怎麼做？ 　　★★★★★亞馬遜讀者4.7顆星推薦 　　繼《亞馬遜管理聖經》後的最新續作 　　50又1/2個方法讓你在數位時代維持競爭力！ 　　你知道亞馬遜曾瀕臨破產，股價甚至曾跌到5元以下嗎？ 　　貝佐斯是如何克服低潮、讓亞馬遜（Amazon）起死回生？ 　　答案全都在《像亞馬遜一樣思考》！ 　　想在數位時代贏得勝利，就得先掌握網路世界的遊戲規則，而達成這個目標的最快途徑，就是學會「像亞馬遜一樣思考」： 　　◎成為第1天公司：持續進步，才能避免落入衰敗而被市場淘汰 　　◎小型的2人團隊：運作靈活且獨立自主，打造創新公司文化 　　◎數位化3祕訣：接受改

變，並且加快轉型腳步 　　◎新聞稿4規則：撰寫未來的新聞稿，清楚定義團隊目標 　　◎問自己5個為什麼：拋開表面答案，挖掘更深層的核心因素 　　提到數位時代的王者，許多人腦中最先浮現的都是亞馬遜這家公司。近年來，亞馬遜涉獵的領域愈來愈多，實體商店、人工智慧、物聯網等，均可見到這頭巨獸的蹤影，為什麼它得以縱橫全球？究竟傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）領導公司業務成長、開發創新乃至於擴大規模的方法為何？ 　　本書作者約翰．羅斯曼（John Rossman）曾擔任亞馬遜高階主管，因此得以探究其經營之道。「傑夫會怎麼做？」這是羅斯曼最常被問到的問題，而他憑藉著過去在亞馬遜工作的經驗，列舉出50又

1/2個方法，逐步帶領讀者學會用亞馬遜的邏輯思考、像貝佐斯一樣制定策略。任何人都難以忽視數位市場的無窮發展潛力，跳脫傳統框架，以及企業文化改變的速度，將成為在數位時代勝出的關鍵。 好評推薦 　　「本書帶給創新者精闢的觀念架構，協助他們在現今數位顛覆和轉型時代中領先群雄。不論你的組織是個人新創公司或是《財富》（Fortune）500大企業，約翰．羅斯曼的50又1/2個方法，可以讓高階主管及其團隊重新思考業務，奉行客戶至上，然後在數位時代無往不利。」——馬克．貝托里尼（Mark Bertolini），安泰（Aetna）保險公司前董事長暨執行長 　　「閱讀《像亞馬遜一樣思考》，就有如傑夫．貝佐

斯在我身旁提供建言。這是我閱讀過最有影響力的策略和戰術書籍。」——艾瑞克．馬丁尼茲（Eric Martinez），美國國際集團（AIG）前執行副總裁 作者簡介 約翰．羅斯曼（John Rossman） 　　曾擔任亞馬遜高階主管，負責開發亞馬遜第三方賣家業務，如今第三方賣家銷售業務已占亞馬遜整體銷售量逾50%。目前是商業顧問公司Rossman Partners的負責人，協助客戶在數位時代獲勝和成長。他曾與「蓋茲基金會」（Gates Foundation）、微軟（Microsoft）與沃爾瑪（Walmart）等企業合作，並且擔任多個高階管理團隊的管理顧問。 　　更多資訊請見網站「The

Amazon Way」（網址為think-like-amazon.com）。 譯者簡介     顏嘉南 　　大學讀商，研究所念翻譯。目前為財經媒體編譯。   引言 傑夫會怎麼做？ 　　1990年代，「耶穌會怎麼做？」（What Would Jesus Do?）的縮寫「WWJD？」，在美國廣為流行，汽車保險杆貼紙或T恤也隨處可見其字樣；接著，衍生出了許多類似的語句，科學家會問：「達爾文（Darwin）會怎麼做？」「死頭族」則是會問：「傑瑞（Jerry）會怎麼做？」這個概念無限延伸，我還曾經看過「阿提克斯．芬奇（Atticus Finch）會怎麼做？」不管怎樣，你懂我的意思了。 　

　過去5年來，我的客戶和前2本著作的讀者不斷地向我詢問：「傑夫（Jeff）會怎麼做？」當然，他們雖然是問「WWJD？」，其實他們真正想問的問題是： 　　「『數位化』（being digital）意味著什麼？」 　　「我要怎麼做才不會被顛覆（disruption）？」 　　「亞馬遜（Amazon）會進入這個業務領域或市場嗎？」 　　「亞馬遜如何取得這類型的成果？」 　　「亞馬遜是否有興趣和我合作？」 　　「亞馬遜是否有興趣收購我的公司？」 　　「我要如何讓功能變得像在亞馬遜購物一樣簡單？」 　　這樣的問題數以百計，一言以蔽之就是：「傑夫會怎麼做？」 　　為什麼我自以為有資格回答上述任何問題

？又或者，為什麼我自認能寫出一本包含50又1/2個方法的書，協助你在數位時代維持競爭力？自2005年離開亞馬遜之後，我大部分的時間都是在回答這類型的問題。客戶來自不同產業、目標互異，各自情況也大不相同，但要回答「傑夫會怎麼做？」的真正祕訣，是要體認到傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）和亞馬遜有一套用來迎擊挑戰、維持業務和技術運作，以及思索新概念、市場和成長的一貫方法。 　　換句話說，對於如何達到成果和業務考量，亞馬遜確實有一套信念和系統。如果你在這方面有所鑽研，你也可以知道要怎麼像亞馬遜一樣思考。在《像亞馬遜一樣思考》（Think Like Amazon）中所談到的情境和例子，也許無法直接

回答你的問題，不過，藉由了解傑夫的世界觀，你就更加能夠把他的見解和原則運用到自己的情況上。 　　最好的攻擊策略，就是不斷進攻 　　為什麼《財富》（Fortune）雜誌的1,000大企業，有高達8成會在未來10年被取代？為什麼「顛覆」是實際的威脅？恕我用簡單的答案來回答這麼複雜的問題：第1，公司沉浸於舊有的思維、模式和方法；第2，改變的確難如登天。「轉型」這個概念聽起來很棒，但實際上卻難以捉摸，公司往往會利用短期計畫來執行組織和業務改造的宏願，而不是產生持久的改變或創造長期價值。 　　 　　傑夫在2013年受訪時，表示：「企業的壽命有限，有朝一日，亞馬遜也會被顛覆。但我並不擔心這一點，因為我

知道它無可避免。公司有如潮水來來去去，任何年代最炙手可熱的公司，數十年後也會成為歷史——我熱切希望亞馬遜可以比我更長壽。」 　　不讓舊有的模式和昔日成功定義其價值的公司，才能有潛力繼續保持領導地位與定義下一個年代，同時也能順利渡過這些混亂的時期，並且保持成長。促進與維持潛能需要世界級的敏捷思維，亞馬遜並不滿足於現有業務的動能（雖然這些事業仍持續成長且提高獲利），而是不斷地投資新計畫，即使這些計畫未來可能無法開花結果。 　　亞馬遜在2018年6月收購線上藥局PillPack，便是「不斷進攻」的例子。PillPack將處方藥依劑量分類包裝，再寄送到客戶家中，一切包裝與運送皆以客戶為中心；如果客

戶需要服用多種藥物，但不想出門或是無法親自到藥局領藥時，PillPack顛覆傳統藥局的運作方式，提供了便利的服務。 　　現階段亞馬遜確實沒有必要進軍醫療保健市場，但亞馬遜跨出這小小的一步，就能對醫療保健產業有多一點的認識，並了解如何利用PillPack的強項和其擁有的藥品執照來配送藥品，這是亞馬遜整體策略的一部分，說不定會在旗下全食超市（Whole Foods Market）設立實體藥局。 　　為什麼要像亞馬遜一樣思考？ 　　亞馬遜雲端運算服務（Amazon Web Services，AWS）是全球最大、也是第1個「隨選」（on-demand）雲端運算平台。然而，亞馬遜並不是為了顛覆市場

才推出這項業務，即使它改變了傳統硬體和軟體產業的採購、授權和管理模式。這項業務源自於亞馬遜需要擴大自家運算基礎架構，後來才成為顛覆市場的策略。 　　以下是亞馬遜雲端運算服務的由來：2003年，在零售業最忙碌、也是最重要的時期——美國年終購物季，亞馬遜網站遭遇了可靠性的挑戰。當亞馬遜奮力撐過年終購物季後，隨即籌組了提升網站規模和可靠性的特別工作小組，該工作小組決定集中管理運算基礎架構。亞馬遜原先只打算服務內部客戶，但我們發現內部客戶的要求並不高，難伺候的其實是外部客戶。於是，高層下令改變策略，將運算基礎架構提供給外部開發商使用。而我們也很快地發現外部開發商愛極了「隨選」功能——AWS的策略就這

樣誕生了。 　　想一想亞馬遜目前的事業版圖：幾乎涵蓋所有商品類別的零售業務、第三方賣家平台（Marketplace）、雲端運算、電影和電視節目製作、圖書出版、智慧音箱Echo、電子書閱讀器Kindle與智慧門鈴Ring等硬體設備、物流和供應鏈、食品雜貨、超過80個自有品牌，以及醫療保健；亞馬遜不僅是大型企業集團，也為公司具備企業家精神、以客為尊與官僚氣息微弱而感到自豪。上述各項事業都有外部客戶，就概念而言，也可以是服務亞馬遜其他部門、外部企業與客戶的獨立公司。而亞馬遜管理如此龐大的事業帝國，卻未被層層堆疊的官僚體系淹沒，主要歸功於它的領導準則，還有許多本書將探討的方法。 　　當然，像亞馬遜

一樣思考不只在於創新，一切全都有世界級的營運作為後盾。傑夫最初將他一手創立的公司命名為Relentless.com，至今這個網址仍會將使用者導向亞馬遜網站，而「Relentless」也代表著亞馬遜追求卓越營運的態度。在研調機構顧能（Gartner）的全球25大供應鏈廠商排行榜中，亞馬遜是被評為「菁英」（master）的5家企業之一，顧能將其供應鏈稱為「雙模」（bimodal）策略，擁有獨一無二的大規模運作和創新能力——在2016年，亞馬遜單單在供應鏈技術就有80項專利！ 　　能夠以世界一流的方式營運、成為有條理的創新者並對客戶充滿熱情，難道不是每位執行長求之不得的嗎？這就是「像亞馬遜一樣思考

」（thinking like Amazon）至關重要的原因。 　　如何閱讀本書？ 　　我在書中提出了50又1/2個方法。我本人不是大規模轉型計畫的忠實信徒，數位化的旅程，與企業改變和個人改變這兩者有關。你必須規畫自己的旅程，仔細思考改變和建立新的習慣；你必須保持耐心，同時維持急迫感；你必須做好準備，從自身和組織的改變中獲得最大效益。 　　閱讀《像亞馬遜一樣思考》有許多方法，從第1頁看到結尾、跳著看，或是自己帶頭閱讀，並在需要時將書中方法傳授給團隊成員；更好的方法是成立讀書會，每週討論書中的1個方法，總共持續1年，俾以建立團隊凝聚力，或是一口氣看完整本書，接著再討論其中有哪些方法可運用在

公司上。 　　最後，我期望《像亞馬遜一樣思考》可以激發大量深度討論和構想，協助你與你的團隊以全新的方式競爭，而且你們都樂在其中。請記住，這是一本談方法的書籍，不是策略或變革的計畫書，這個部分需要由你自己來開發，並且加入你所處環境的特殊元素、限制和機會，還有你的才能與想法。

傑夫jeff進入發燒排行的影片

領導的表演功課：使用應用劇場模式培訓轉換型領導力- 以台北市萬華國中為例

為了解決傑夫jeff的問題，作者張文心 這樣論述：

在西方許多商學院與企業培訓使用應用戲劇發展領導力、管理、溝通、簡報、多樣性和道德意識並且行之有年，然而在臺灣企業中卻並不廣泛。研究者試圖從表演研究的角度，分析社會中的領導人的特質，證實應用劇場模式可以培訓領導角色的社會表演。由於近年來轉換型領導被視為最能提高創新與績效的風格，因此研究者接著鎖定在轉換型領導力的提升，使用訓練演員的方法培訓領導角色，提高其轉換型領導力。本研究以萬華國中八個班級為對象，採個案研究的方式進行訪談並使用問卷調查成效。研究結果歸納出以下結論：一、 創作性戲劇可以提昇自我概念、人際智能、創造力。二、 創作性戲劇可以提昇領導力的特質。三、 轉換型領導角色、創新型組織與

使命型組織、過程性組織策略三個變項高度相關，且提升創新與績效。四、 應用劇場模式可以提昇轉換型領導力的特質。

進擊：未來社會的九大生存法則

為了解決傑夫jeff的問題，作者伊藤穰一,郝傑夫 這樣論述：

唯有進擊，才能晉級！ 你懂的一切　只有50%是未來需要的   　　這是一本未來世界新系統的操作提示 　　指導你如何在快時代有效生存，不被潮流拋在腦後 　　*商業周刊1576期推薦　　 　　當前社會已經進入指數時代，變化加速，處處可見不對稱的顛覆技術、複雜的跨域知識，和不確定的未來。未來會是如何，沒有人知道。比起預測未來，書中的九大法則更值得我們去學習、思考、執行： 　　群起勝過權威──群眾力量能改寫歷史，也能改寫未來 　　拉力勝過推力──與其被動承受，不如主動出擊 　　羅盤勝過地圖──在無法預測的年代，決定方向比決定目的地更可行 　　冒險勝過避險──承擔足夠的風險，才能擁有足夠

的安全 　　違逆勝過服從──沒有反抗，就沒有改變 　　實行勝過理論──變化成為常態，慢慢來不會比較快 　　通才勝過專才──愈多的能力，代表愈多的機會 　　柔韌勝過剛強──面對失敗，柔軟與韌性能避免攔腰折斷 　　系統勝過個體──再強大的個體，也比不上一套強大的系統 　　MIT媒體實驗室負責人．日本網路教父伊藤穰一，與MIT媒體實驗室訪問學者郝傑夫，為我們帶來的不是未來展望，而是能面對各種情況、逆轉思考的未來生存法則。當我們為求生存而選擇進擊，在加速變化的世界中邁步前行，就會發現眼前風景，正是我們心中憧憬！ 專文推薦 　　創新工場董事長暨首席執行官　李開復 國際名人齊聲讚譽 　　臺灣大學

管理學院院長　郭瑞祥 　　關鍵評論網共同創辦人　楊士範 　　網路趨勢觀察家　Mr.6 劉威麟 　　羅輯思維　羅振宇 　　羅輯思維視頻節目策畫人　萬維鋼 　　影劇導演　J. J. 亞伯拉罕（J. J. Abrams） 　　LinkedIn共同創辦人　霍夫曼（Reid Hoffman） 　　行銷專家　賽斯．高汀（Seth Godin） 　　《賈伯斯傳》作者　艾薩克森（Walter Isaacson） 各界好評 　　《進擊》內容有趣且非比尋常，最重要的是，書中樂觀分析我們目前所處的指數時代，為我們提供一條增強適應力與靈活性的途徑。總之，這是一部曠世巨作。──J. J. 亞伯拉罕（J. J. Ab

rams），影劇導演 　　本書是航向未來必備的實用指南，若忽視兩位作者歸納的九大法則，後果堪憂。閱讀本書，你將加速思考、躋身未來，而不是留在過去。──霍夫曼（Reid Hoffman），LinkedIn共同創辦人 　　這是本極其重要、非讀不可的書，值得一讀再讀。作者將開啟你的眼界，激發你的靈感，也幫助你指導他人。每讀三頁，你就能找到一個重新定義世界的理由。──賽斯．高汀（Seth Godin），行銷專家 　　本書深具啟發意義，內容結合故事、分析與實用訣竅，是幫助你解讀科技變化趨勢的最佳指引。錯過本書，你將落於時代之後。──艾薩克森（Walter Isaacson），《賈伯斯傳》作者 　

　AI、機器學習、VR、生物科技，世界的變化快到讓人難以追上，每個人都想問那個價值連城的問題：「下一件大事是什麼？」本書並沒有試圖告訴我們答案，但慢慢閱讀和思考書中的九大法則，在面對變化時，你就不會根據別人的行動來決定自己的行動。本書不保證能讓你更容易生存，但應該會讓你較不容易害怕未來的每個變化。──楊士範，關鍵評論網共同創辦人 　　不少創業家朋友來自MIT媒體實驗室，他們聰明、勤奮、高度掌握最新科技，還有一種說不上來的信念，但我無從拆解。讀了本書，終於恍然大悟。比起無謂的預測未來，不如真正去理解手上的科技，將其轉換為打穿未來的武器。換言之，不讓未來當莊，而是由我們自己做主。市值最高的企業不

再由分析師創造，只有創業家才有這種獨創未來的狼性，不是嗎？──Mr.6 劉威麟，網路趨勢觀察家  

重症末期病患家屬簽署DNR心路歷程之敘事分析

為了解決傑夫jeff的問題，作者蔡淑華 這樣論述：

研究目的：我國通過「安寧緩和醫療條例」至今已有十年，在癌末病人的末期照護上已達相當的成效，然對於需要透過不予心肺復甦術（Do Not Resuscitation: DNR)來達到善終的重症末期病患，到目前為止實施上卻仍無共識。重症末期病患大多無法表達其意願，必須由家屬簽署DNR同意書才能免除臨死前無謂的急救。為理解家屬面對此項重大抉擇時內心的掙扎與衝擊，本研究以質性訪談揭露重症病患家屬簽署過程中的心路歷程。研究方法：採質性研究，選擇中部某醫學中心之七個加護病房簽署DNR同意書之重症末期病患家屬，經過多次探訪建立關係並進行田野觀察，於病人逝世後約2-6個月，以電話追蹤了解其哀傷狀態並表達關心，

最後徵得其同意後列為受訪對象，將訪談過程予以錄音並謄打為逐字稿，以質性內容分析法進行分析。結果：共訪談了十位重症末期簽署DNR之病患家屬，訪談資料分析後選擇其中四個故事撰寫成敘事文本，這些敘事文本內容呈現出深刻的倫理議題，進一步剖析及討論出重症末期醫療抉擇的情境與脈絡，其結果歸納為以下三項主題：1.重症末期病患家屬簽署DNR考量因素之林林總總。2.醫護運用同理、透過溝通促成末期醫療決策。3.以末期關懷與正確認知協助生死兩相安。結論：經由家屬回溯，以故事呈現出DNR決策過程是充滿衝擊與無奈，分析結果讓我們再確定醫護人員在家屬面臨到重症末期醫療抉擇時，具有極大之影響力，在促成DNR圓滿的過程中亦能

成為家屬強而有力的後盾，協助家屬不悔其決定並確定能達病患善終的目的。