利害關係人不優於同業的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦賽門.西奈克寫的 先問,為什麼?啟動你的感召領導力 可以從中找到所需的評價。
另外網站兆豐國際商業銀行與關係人間之重大交易事項也說明:除經理人於定額存款內比照行員儲蓄存款利率外,其餘利率均與非關係人相當。 本行根據銀行法第32 條及第33 條之規定,對有利害關係者,除消費者貸款額度內及對.
國立雲林科技大學 財務金融系 林憲平所指導 賴慧珊的 優異的ESG公司與其融資決策 (2021),提出利害關係人不優於同業關鍵因素是什麼,來自於企業永續、企業社會責任、ESG、股利政策、股權融資。
而第二篇論文國立中山大學 管理學院高階經營碩士學程在職專班 王昭文所指導 張瑞庭的 企業社會責任揭露對員工福利之探討 (2020),提出因為有 企業社會責任、員工薪資、員工福利、獲利能力、上市上櫃的重點而找出了 利害關係人不優於同業的解答。
最後網站KPMG Monthly - 安侯建業通訊則補充:件未優於其他同類對象者,視同符合金融控股公司法第45條第1項規定:. (一) 金融同業間交易: ... 之潛在損失額度部分,應徵提十足擔保,並比照利害關係人授信,列.
先問,為什麼?啟動你的感召領導力
為了解決利害關係人不優於同業 的問題,作者賽門.西奈克 這樣論述:
達到目標有很多種方法, 但是要創造可長可久的成功、創新過人, 唯一的途徑,就是知道「為什麼?」 TED全球600萬聽眾追隨 超人氣演說家西奈克的激勵心法 如果問題錯誤,即使答案正確, 遲早還是會誤入歧途! 即使是蘋果電腦的產品,也會被仿冒複製; 金恩博士並非唯一為改變非裔美國人命運而努力的人士; 但是他們的影響力,卻是其他人難以匹敵。 他們都是屬於擁有感召力的稀有族群。 影響聯合國大使、跨國企業、好萊塢的超人氣演說家西奈克, 揭開賈伯斯、萊特兄弟等卓越領導者共通的「黃金圈」思維原則: 為什麼:動力的核心。你的使命、信念是什麼?別人為何要在意你的存在? 如何
做:做事的方法。通常是以如何做來解釋自己優於其他之處。 做什麼:事情的結果。描述自己負責的工作、公司的產品,是最簡單的表層問題。 挖掘自己核心的「為什麼」,就能激勵自己、感召別人,大幅增加影響力! 在滿街都是競爭對手的全球市場中,新創商品幾週內就會被複製,領先地位幾月內就會被超越。 價格不是重點,價值才是關鍵。善於傳播信念的領導人,才有聚眾的能力。 能引發熱情的組織,才能在不斷推陳出新的世界,立於不敗的領先地位。 在競爭慘烈、經常有人申請破產保護的美國航空業,連名字都是抄人家的西南航空,卻憑藉著經營理念,從汽車、客運等運輸業者的手上,搶到另外85% 的顧客,成為載客量連年第一
的航空公司。 玩重車的人都知道,訂購哈雷不但貴又得等上一段時間,但它的企業標誌居然大受歡迎,連不見得擁有哈雷的彪形大漢,都滿心歡喜地將哈雷標誌刺在身體,並引以自豪,而且哈雷的營業額居然有12% 來自企業標誌商品。 迪士尼打造出的夢幻世界,陪伴全球民眾一起長大,與其說他們販售動畫商品,倒不如說他們販售夢想。而這項商品是如此吸引人,讓眾多家庭甘願辛苦存錢,就為了造訪迪士尼樂園,一圓體驗美夢成真的感覺。 當今最美味可口的商品,應該就屬「蘋果」了! 期望幫助個人用科技來打敗闊氣財閥的賈伯斯和沃茲尼克,向民眾推銷的不只是冷硬硬的電腦設備而已,更是一種「挑戰現狀,改變現狀」的生命態度。 他
們,全都是從「為什麼?」開始的組織或領導人。 有兩種方式可以影響人類的行為,你可以透過宣傳、打價格戰等操作的方式來留住人心,但不持久。 你也可以透過啟發的方式,用深層價值來激發人類最深切的想望,透過傳播信念的方式,積極影響人們的行為,創造社會的共好。 要如何激勵人心呢?一切從黃金圈的「為什麼?」開始。 組織與世人見面的方式通常都是通過What──「做什麼?」也就是組織的商品與成果,這是每個人最快學會的項目,我們上班都是去做這件事,誤打誤撞也必定會做出一些成果。 在製造商品與成果的過程中,我們間接學會了How──「怎麼做?」,這是組織的做事模式與流程,這件事不見得人人都學得會
。 善於激勵人心的組織與領導人,告訴我們要從Why──「為什麼?」開始,這是組織的核心價值(願景),因為不同的核心價值,而有不同的組織文化,與社會產生不同的互動模式。 若人人都能找到自己的Why,將會更樂於工作、家庭更和諧,整個社會將產生良性循環,變得更進步。 作者簡介 賽門.西奈克(Simon Sinek) 樂觀信念者、激勵型演說家,專門協助各級領導人和組織如何啟發、感召別人。從國會議員到聯合國大使,從中小企業到微軟、英特爾、3M、美國運通等跨國企業,從好萊塢到美軍,只要是希望擁有啟發、感召能力的人,都希望深入了解「黃金圈」(The Golden Circle)及「為什麼?」(W
hy)的威力。 西奈克為多產作者,定期為《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、美國《商業周刊》(BusinessWeek)等知名報章雜誌撰寫專欄。目前於哥倫比亞大學教授「策略溝通課程」,只要沒有出外演講,西奈克通常住在紐約。 作者部落格:sinekpartners.typepad.com/refocus/ 原文書網站:www.startwithwhy.com/ 譯者簡介 姜雪影 資深媒體人,美國明尼蘇達大學新聞碩士,曾任《天下雜誌》資深編輯、時代基金會資深副執行長、IC 之音電台總經理兼台長、淡江大學英文系講師,著有《世紀之都:紐約》一書。曾獲金鼎獎、吳舜文新聞獎,並帶領
IC 之音榮獲多項金鐘獎、文馨獎等。近年專事翻譯,譯作包括《不理性的力量》、《失控的未來》,以及《Boss學》等書。 推薦序理念是成功的關鍵力量 周俊吉價值取勝:開創不確定時代的關鍵 童至祥由內而外 莫忘初心 陳惠雯 前言為什麼要從「為什麼」開始? 第一部 不探究「為什麼」的世界第一章 「假設」的謬誤第二章 胡蘿蔔和棍子 第二部 另一種選擇第三章 黃金圈第四章 並非個人意見,純屬生物本能第五章 知道,更要努力做到 第三部 領導的本事第六章 信任是成功的基石第七章 如何引爆趨勢? 第四部 激勵群眾的力量第八章 掌握怎麼做的技巧第九章 用清楚的做什麼與混亂市場溝通第十章 說清楚,「聽」明白 第五
部 成功是最大的挑戰第十一章 當為什麼模糊不清第十二章 小心岔路 第六部 發現為什麼第十三章 為什麼的起源第十四章 新的競爭 推薦序1 理念是成功的關鍵力量 周俊吉 「先問,為什麼?」一書提出「黃金圈」的概念,強調從核心價值的「為什麼」開始,由內而外以「怎麼做」和「做什麼」貫穿,進而產生獨特的價值,邁向真正的成功。書中列舉了許多世界知名的成功企業及人物來闡述這個道理,以導引讀者投入書中的情境,深入思考自己的事業或人生所面對的課題。對所有讀者而言,這是一本傳遞正確觀念的好書。 回想三十一年前我創立信義房屋時,先反覆思索寫下了「立業宗旨」,其中明白揭示這家公司的存在意義與價值,爾後才逐步
發展出各種管理方法,繼而建構了整體的經營理念體系。簡言之,信義的經營理念包括了「為何經營」及「如何經營」二大部分,其中立業宗旨及經營使命告訴我們「為何經營」,闡述我們應善盡對顧客、同仁、股東、社會及環境等五大利害關係人的責任;管理方法則告訴我們「如何經營」,如何用適當方法來達成企業的使命與願景。尤其重要的是,「為何經營」指導了「如何經營」的發展,二者一以貫之的結合就會產生巨大的力量,創造最大的價值。檢視信義房屋的發展和運作模式,恰與本書提出之觀念不謀而合,有識者似乎所見略同。 誠如書中所提出的各種案例類型,其中觀念亦可運用於企業經營以外的事務。以商學院的管理教育為例,台灣的企管教育源於西方
,多強調培養學生know-how的能力,較少關注know-why的思維訓練,因此當學生進入社會後,常因不了解企業存在的基本意義與價值,而做出傷害所服務的企業甚或影響整體社會的事情。有鑑於此,個人自二○○四年起即開始推動「企業倫理教育」在校園紮根的計劃,期望透過這樣的計劃讓學生更深入地了解企業存在的根本價值,強化思辨能力的培養,而非僅專注於技能的汲取,否則如「華爾街金融風暴」的事件仍會層出不窮。 本書提供我們面對各種情境不斷思辨的旅程,順著這樣的思路去想,也了解到不管是企業或個人,既可以為善也可以為惡,關鍵在於要經營怎樣的企業、做怎樣的人。所以,我也願意在此疾呼:「正確的理念,才是成功的關鍵
力量!」 (本文作者為信義房屋董事長) 推薦序2 價值取勝:開創不確定時代的關鍵 童至祥 歐債危機遲遲未解、全球經濟前景不明,在這個幾經風暴後的時間點,閱讀《先問,為什麼?》這本書,特別有一些感觸,相信對許多企業界的朋友來說,當能從篇章列舉許多故事之中,對應回顧本身經營決策與執行過程的得失。 中國人常常說慎始敬終,日本人喜歡說不忘初心,傳統東方文化尊重事物源起的概念,沒想到卻與本書作者以西方世界商業為本,由此貫穿全書的「先問,為什麼?」主題相互呼應,或許可以做為另一個閱讀本書時對應的趣味。 現今的社會,拜科技及全球化之賜,全球經濟體相互影響,面對未來,變化速度將越來越快,而不確定
性也越來越高,這對任何組織、企業及個人都是挑戰,也是壓力。本書作者提出一切要從「為什麼」開始,再以「怎麼做」和「做什麼」來貫穿,就像一個企業要先有願景來闡釋為什麼,也就是企業存在的價值,再訂定策略決定做什麼,再加上執行力決定怎麼做!這三個元素是要由內而外彼此連結並貫穿的。再說到個人也是一樣,如果每個人能想清楚自己的人生價值,就容易對自己要做的事產生激情及使命感,不畏艱難,朝著標竿行進。而一個領導者如能領悟到這點,便能幫助同事發掘人生意義,並能將組織的價值與個人價值連結,那將是一個無與倫比的動能! 我在職場多年,管理工作上遇到的最大挑戰永遠是人,尤其現在任職的特力集團多年專注在「家」的產業經
營,致力為每個家庭提供優質商品與貼心服務,這是我們創業的「初衷」,也是我們必須維繫的價值所在。如何能持續激發團隊以熱情、當責的態度,來提供價值服務客人,尤其是我們的志業。在這個時刻閱讀這本好書,使我受益良多,所以我也很高興推薦這本書,給希望啟發別人或願意被啟發的讀者! (本文作者為特力集團執行長) 推薦序3 由內而外 莫忘初心 陳惠雯 這本書深具啟發性,作者西奈克提出一個很重要的「黃金圈」概念,由內而外從核心理念「為什麼(Why)」開始談起,接著才是「怎麼做(How)」和「做什麼(What)」,從而創造企業與眾不同的價值。黃金圈讓我們可以從不同的角度來思考,為什麼某些企業與領導人,能夠擁有
不尋常的影響力,不斷成功創新,而且歷久不衰。若一個企業只知道自己在「做什麼」,卻不清楚「為什麼」而做,就很難成為一流企業,只能淪為追隨者。而真正有影響力的企業,清楚知道「為什麼」而做,才能夠經歷歲月的洗鍊,在暴風雨中生存下來,成為屹立不搖的企業。 這個觀念不僅適用於經營一個企業、開發一項商品,更是啟發和激勵別人的重要關鍵。我們常常看到一些優秀的領導人,他們善於感動別人,使人願意發自內心跟隨他,進而創造出一種強大的動能。這一切都必須由內而外,從「為什麼」開始,也就是我們常說的:莫忘初心。尤其是當你遇到困難的時候,或是想要放棄的時候,想想當初你為什麼要做這份工作?你的目的和使命是什麼?或許,你
就能重新找回對這件事情的熱情。 安麗公司之所以能歷經時代考驗,創造永續價值,正因為安麗清楚「為什麼」,而不只專注於「做什麼」和「怎麼做」。安麗事業不只是販賣商品,更強調帶給人「希望與夢想」,提供一個公平的創業平台,讓每個人都能擁有成功的機會,啟發人們勇於做自己的主人、實現自己的夢想。這就是安麗的「為什麼」,也是安麗事業的願景──幫助人們過更好的生活。 我鼓勵每個人經常問自己:「為什麼?」──為什麼你會做現在所做的事?你的目的是什麼?你做的事,會帶給別人什麼樣的不同?相信不論是個人或企業,一定都能獲得更大的成就! (本文作者為台灣安麗公司總經理) 前言 為什麼要從「為什麼」開始? 本
書所要討論的,是一種自然形成的思維、行為及溝通模式,這種模式讓某些領導人擁有強烈的感召力,能夠啟發、鼓舞身旁的人。這些「天生的領導者」或許生來就擁有啟發別人的能力,但這種能力絕非他們的專利,每個人都可以學習。只要願意下點功夫,每位領導者、每個組織,都可以學會如何啟發別人(包括組織內外的人),幫助別人發揮潛能、實現願景。換言之,每個人都能學會領導。 本書的目的,並不是要為行不通的事情提出解答;相反地,我希望藉由本書來幫助大家,將焦點放在那些真正行得通的事情上。我無意否定其他人所提出的意見,只要是基於合理的事實,任何建議都有令人信服的價值。但如果一開始,我們就問錯問題、不了解事情的真正原因,那
麼即使得到的答案正確,我們還是有可能會走錯方向。遲早,事情的真相會一一浮現。 接下來,各位會看到三則有關於個人與組織的故事,這些故事的主人翁天生就精通這套模式,生來就知道要從「為什麼」開始。 展翅飛翔的人類 這件事的目標非常遠大,對人類的影響十分深遠,各方專家急於貢獻心力,群眾密切注意,資金業已準備充足,幾乎擁有成功的一切要素。美國天文物理學家塞繆爾.皮爾龐特.蘭利(Samuel Pierpont Langley)是二十世紀初,最有可能成為第一位飛上天空的人類。聲譽崇隆的蘭利,是史密森尼博物館(Smithsonian Institution)的資深官員,也是位數學教授,曾任職於哈佛
大學。他的朋友不乏政商名流、有權有勢之人,包括鋼鐵大王卡內基、貝爾電話公司創辦人貝爾等。美國陸軍部(War Department)撥款五萬美元給蘭利做為研發經費,這在當時可是一筆巨款,他網羅了當代最優秀的人才,組成一支最聰明、最專業,不折不扣的夢幻團隊。蘭利的團隊使用最先進的材料,媒體和全國群眾密切關注他的動態,想知道他們何時能達到目標。蘭利擁有最優秀的團隊,資源不虞匱乏,成功指日可待。是嗎? 幾百英里外,韋爾伯.萊特(Wilbur Wright)與奧維爾.萊特(Orville Wright)兩兄弟正埋首研發自己的飛機。他們對飛行強烈熱愛,激發俄亥俄州戴頓市(Dayton, Ohio)的家
鄉父老,自發性組成一支熱情、死忠的後援隊。這對兄弟並未獲得政府和民間的資助,也不認識什麼顯赫的人脈,團隊中沒有人上過大學,就連萊特兄弟也是。但這支團隊在簡陋的腳踏車店裡讓美夢成真,一九○三年十二月十七日,一小群人見證了歷史性的一刻,人類首次架駛飛機,飛上天空。 為什麼萊特兄弟得以成功,而裝備精良、資源充沛、教育程度高出許多的蘭利團隊卻功虧一簣? 這件事無關運氣。萊特兄弟和蘭利都擁有極高的熱情和工作倫理,也都擁有敏銳的科學頭腦。他們追求的目標幾乎一模一樣,但為何只有萊特兄弟得以感召身邊的人,成功領導團隊發展出徹底改變世界的科技?因為萊特兄弟是從「為什麼」開始的。 小市民也能打敗大企業
一九六五年,加州大學柏克萊分校(University of California, Berkeley)的學生率先公開焚毀徵兵令,抗議美國投入越戰。北加州成為反政府、反主流意識的重要溫床,柏克萊和奧克蘭地區衝突、暴動的畫面躍上全球媒體版面,引發全美及歐洲一片聲援行動。直到一九七六年,美國自越南全面撤兵後的第三年,另一場完全不同的革命才正式上場。 他們的目標也是要改變世界,甚至挑戰一般人對世界運作的看法。這些年輕革命家並沒有扔石頭、掄起刀槍,誓死抵抗獨裁政府。相反地,他們決定「以子之矛,攻子之盾」,對這兩位蘋果電腦的創辦人沃茲尼克(Steve Wozniak)與賈伯斯(Steve Job
s)來說,他們的戰場在商界,選擇的武器則是個人電腦。 沃茲尼克打造蘋果一號時,個人電腦的革命才剛開始風起雲湧。電腦科技逐漸受到眾人矚目,但大家多將它視為一種商業工具,對市井小民來說,電腦不但過於複雜,價錢也非一般人能負擔。但不以賺錢為目的的沃茲尼克,對電腦懷抱著更神聖的目標,他認為,個人電腦能讓小人物也擁有大企業的能量。如果一般人都能擁有電腦,小人物將能獲得資源豐沛的大企業所擁有的能量。也就是說,個人電腦將改變世界的遊戲規則及運作方式。於是繼蘋果一號後,沃茲尼克又推出升級版的蘋果二號,讓一般人都買得起,也更易於使用。 不管願景有多偉大、創意有多優秀,產品沒人買,就等於一文不值。二十一歲
的賈伯斯,是沃茲尼克當年的死黨,他知道該怎麼做。雖然賈伯斯早有兜售電子零件的經驗,但他絕不只是優秀的推銷員而已,他想要做出一番事業,而創立公司正是他的方法,蘋果成為他掀起革命的工具。 創業第一年、只有一項產品的蘋果,就創造了一百萬美元的輝煌業績。第二年,業績衝上一千萬美元;第四年,他們一口氣賣出價值一億美元的電腦。短短六年之內,蘋果已發展成市值數十億美元、擁有三千員工的大企業。 參與這場個人電腦革命的,絕不只賈伯斯和沃茲尼克兩人,這行也絕不只他們兩個天才;事實上,他們當時對企業經營根本懵懂無知。蘋果之所以崛起,並不是因為這兩位創辦人擁有成立快速成長企業的能力,也不是因為他們對個人電腦真
有什麼獨特的過人見解,而是因為他們能一再複製成功的模式。和同業不同,蘋果一再成功挑戰電腦產業,將界線往外推,跨足小型消費性電子產業、音樂產業、手機產業,以及廣義的娛樂業。他們成功的原因很簡單:蘋果啟發人的熱情,從「為什麼」開始。 「我有一個夢想」 他並非完人,也有複雜的一面。他更非美國前期民權運動唯一受害者,比他更有魅力的演講者也所在多有,但金恩博士(Dr. Martin Luther King Jr.)有種天賦,知道如何感召別人。 金恩博士知道,民權運動要成功,要能創造真正長久的改變,單靠他和親密盟友的努力並不夠,光憑激勵人心的演說也不夠,要改變這個國家,他們需要感召成千上萬的民
眾,朝著共同的願景奮鬥。一九六三年八月二十八日上午十一點,他們向華府發出訊息,表示時候已到,美國必須走上嶄新的道路。 這些民權運動的發起者,並未四處寄發邀請函,當時也沒有網站可以公告活動的時間和地點,但民眾如潮水般蜂擁而至。據統計,當天有二十五萬人準時聚集在美國首府,聽金恩博士發表演說,他所帶領的運動將永遠改變美國,他的演說至今仍被傳頌:「我有一個夢想!」 要讓那麼多不同膚色、不同種族的人,在同一時間自願聚在一起,絕對需要擁有非常特別的魅力。雖然大家都知道,美國必須進行重大改變,才能使每個人都享有基本的公民權利,但只有金恩博士成功號召整個國家進行變革,而且不只是為了某個少數族裔的權益,
而是為了所有人的共同福祉。到底他有什麼與眾不同的魅力?同樣,金恩博士也是從問「為什麼」開始的。 更美好的社會和經濟體 有些人徒有領導人的名義,有些人則是真正的領袖。蘋果電腦只有全美六%、全球三%的市佔率,它絕不是家用電腦的第一品牌,但卻領導全球電腦產業,如今更主導眾多其他產業的發展。金恩博士的生命歷程並非獨一無二,他卻激發整個國家改變。在人類駕駛動力飛機的競賽中,萊特兄弟並非實力最堅強者,但他們卻帶領人類進入航空新紀元,徹底改變了這個世界。 這些人的目標與其他人並沒什麼不同,他們所創造出來的東西也很容易複製。然而,萊特兄弟、蘋果公司,以及金恩博士卻能夠領先群倫、脫穎而出。他們與眾不
同,影響力無出其右者,他們都是同一群少數領袖,所做的事情非常特別,能夠啟迪人心、喚起熱情。 幾乎每個人或組織,都需要激勵別人採取行動。有些人希望說服別人進行購買,有些人需要別人的支持或選票;另外,有更多人設法激勵身旁的人更努力、用心工作,或是遵守某些規範等。刺激人採取行動這件事並不難,我們通常能借用一些外力來達成目的,常見的威脅利誘,就能讓人遂行所願。舉例來說,通用汽車就非常精於此道,刺激顧客購買他們的車子,因此稱霸全球汽車市場長達七十七年,賣出比其他車廠都多的車輛。但雖然他們是市場領導品牌,卻從未真正領導過汽車產業。 偉大的領導人能激發他人熱情,進而積極採取行動。這種領導人能讓人產生
使命感或歸屬感,超脫利益思考,感召許多追隨者。而大家之所以願意追隨他們,並不是因為受到操縱或迫害,而是因為受到激勵。對這些追隨者來說,他們採取行動的動機,完全出自內心。他們願意多掏一點錢、忍受更多不便,甚至遭受個人苦痛,因為他們打從內心受到感召。能啟發別人的領導者,都擁有一批死忠粉絲──支持者、選民、顧客或員工等都是──這些人之所以願意以「大我」為重,並不是因為他們別無選擇,而是因為心悅誠服,甘心樂意這麼做。 天生善於感召的組織及領導人為數不多,但樣貌多元。他們藏身於公私部門及各行各業,有些直接面對消費者,有些面對企業客戶。無論在哪個領域,他們在各自的行業都擁有超乎尋常的影響力。他們擁有最
忠誠的顧客、最忠心的員工,獲利和創新的能力通常遠勝於同業;更重要的是,他們都能長久保持這些優勢。在這些領導人或組織當中,許多人改變了整個產業,有的甚至改變了全世界。 萊特兄弟、蘋果公司和金恩博士,只是三個重要的例子。哈雷機車、迪士尼和西南航空,則是另外三個例子。甘迺迪和雷根總統,也同樣深具感召力。無論在那個領域發光發熱,他們都有一項共通點,那就是無論規模大小、行業為何,這些深具感召力的領袖或企業,幾乎擁有一樣的思維、行為及溝通模式。 而這種模式剛好與一般人完全相反,如果我們都能學會這種模式,我好奇這世界將出現什麼樣的面貌?我深深期待,有天這種能激勵熱情、啟發行動的能力,不再只是少數幾個
天縱英明者的專利,而是多數人可擁有的能力。研究顯示,八成的美國人,並未擁有自己理想中的工作。如果更多人都知道如何建立激勵型的組織,我們就能反轉這個比例,擁有一個超過八成人口都熱愛自己工作的世界。 熱愛工作的人,擁有較高的生產力及創新能力。他們會帶著比較愉快的心情回家,因此家庭也會比較幸福;同時,他們對待同事、客戶及顧客的態度會更好。受到激勵而熱情洋溢的員工,能創造出更強大的企業和經濟體,這就是我寫這本書的原因,我希望能啟發更多人去做讓他們深受鼓舞、發揮熱情的事,好讓大家一起創造出植基於信任與忠誠度的企業、經濟體和世界。本書不是要告訴大家要「做什麼」或「怎麼做」,而是要幫助大家探索行動背後的
原由,找出最深層的動機。 如果你樂於接納新事物,希望成功能持久,也相信自己的成功需要別人的幫助,我向你提出一個挑戰──從今天起,做任何事情之前,請先問自己「為什麼」。 前言 為什麼要從「為什麼」開始?本書所要討論的,是一種自然形成的思維、行為及溝通模式,這種模式讓某些領導人擁有強烈的感召力,能夠啟發、鼓舞身旁的人。這些「天生的領導者」或許生來就擁有啟發別人的能力,但這種能力絕非他們的專利,每個人都可以學習。只要願意下點功夫,每位領導者、每個組織,都可以學會如何啟發別人(包括組織內外的人),幫助別人發揮潛能、實現願景。換言之,每個人都能學會領導。本書的目的,並不是要為行不通的事情
提出解答;相反地,我希望藉由本書來幫助大家,將焦點放在那些真正行得通的事情上。我無意否定其他人所提出的意見,只要是基於合理的事實,任何建議都有令人信服的價值。但如果一開始,我們就問錯問題、不了解事情的真正原因,那麼即使得到的答案正確,我們還是有可能會走錯方向。遲早,事情的真相會一一浮現。接下來,各位會看到三則有關於個人與組織的故事,這些故事的主人翁天生就精通這套模式,生來就知道要從「為什麼」開始。展翅飛翔的人類這件事的目標非常遠大,對人類的影響十分深遠,各方專家急於貢獻心力,群眾密切注意,資金業已準備充足,幾乎擁有成功的一切要素。美國天文物理學家塞繆爾‧皮爾龐特‧蘭利(Samuel Pierp
ont Langley)是二十世紀初,最有可能成為第一位飛上天空的人類。聲譽崇隆的蘭利,是史密森尼博物館(Smithsonian Institution)的資深官員,也是位數學教授,曾任職於哈佛大學。他的朋友不乏政商名流、有權有勢之人,包括鋼鐵大王卡內基、貝爾電話公司創辦人貝爾等。美國陸軍部(War Department)撥款五萬美元給蘭利做為研發經費,這在當時可是一筆巨款,他網羅了當代最優秀的人才,組成一支最聰明、最專業,不折不扣的夢幻團隊。蘭利的團隊使用最先進的材料,媒體和全國群眾密切關注他的動態,想知道他們何時能達到目標。蘭利擁有最優秀的團隊,資源不虞匱乏,成功指日可待。是嗎?幾百英里外
,韋爾伯.萊特(Wilbur Wright)與奧維爾・萊特(Orville Wright)兩兄弟正埋首研發自己的飛機。他們對飛行強烈熱愛,激發俄亥俄州戴頓市(Dayton, Ohio)的家鄉父老,自發性組成一支熱情、死忠的後援隊。這對兄弟並未獲得政府和民間的資助,也不認識什麼顯赫的人脈,團隊中沒有人上過大學,就連萊特兄弟也是。但這支團隊在簡陋的腳踏車店裡讓美夢成真,一九○三年十二月十七日,一小群人見證了歷史性的一刻,人類首次架駛飛機,飛上天空。為什麼萊特兄弟得以成功,而裝備精良、資源充沛、教育程度高出許多的蘭利團隊卻功虧一簣?這件事無關運氣。萊特兄弟和蘭利都擁有極高的熱情和工作倫理,也都擁有敏
銳的科學頭腦。他們追求的目標幾乎一模一樣,但為何只有萊特兄弟得以感召身邊的人,成功領導團隊發展出徹底改變世界的科技?因為萊特兄弟是從「為什麼」開始的。
優異的ESG公司與其融資決策
為了解決利害關係人不優於同業 的問題,作者賴慧珊 這樣論述:
近年來極端氣候嚴重影響全球環境,導致經濟、企業經營也受到影響,為 了讓經濟得以永續發展,各國政府制定相關法規,引領企業加強公司治理、思考如何回饋社會以及保護環境,落實ESG目標(Environmental, Social, and Corporate Governance)。值此,ESG與企業經營間的關係逐漸興起,也受到財務 學者的重視,譬如從事ESG的企業,可以獲得更好的聲譽:Dowling (2006)的研究中從事企業社會責任,有較好的聲譽;El Ghoul et al (2011)證實,企業社會責任得分較高的企業,股權成本較低。另外,Pijourlet (2013)研究發現較高企業社會
責任的公司在籌措資金時,更傾向發行股權。本研究以此為基礎,並考慮公司成長性假說,發展本研究兩項假說:假說1:高股利公司(低成長),比較會從事 ESG 活動,故成為ESG表現優異公司的機率比較高。假說 2:ESG表現較優異的公司,比較傾向發行股權進行融資。本研究選用2008~2021年間台灣企業永續獎的得獎公司作為ESG表現優異公司,做為主要的研究對象,並以配對分析及迴歸分析方法進行驗證本研究假說。本研究預期高股利公司與ESG得獎公司的機率為正相關,而研究結果與預期結果一致,表明高股利公司,成為ESG得獎公司機率較高,另外,預期ESG得獎的公司更傾向發行股權進行融資,預期結果與實證結果並不一致,
呈現負相關,原因可能是公司比較願意發行債權進行融資,因為借款利率較低。本研究貢獻,在於藉此研究可以清楚了解公司納入ESG決策,是有助於績效增加且優於同業,也能使企業形象變佳,促使員工、股東及利害關係人提升對公司的認同感,在融資管道方面,也能擁有更低的資金成本來進行債權融資。
企業社會責任揭露對員工福利之探討
為了解決利害關係人不優於同業 的問題,作者張瑞庭 這樣論述:
本研究目的為了瞭解有揭露CSR上市上櫃公司的員工薪資福利、獲利能力、公司規模等與同業水準比,是否優於未揭露CSR之公司。故蒐集上市上櫃公司申報107及108年揭露企業社會責任報告書以及各項員工薪資福利等資訊,研究各項量化指標。透過四種統計分析工具-敘述性統計、卡方檢定、T檢定以及迴歸分析等,進行各組變數間關聯顯著性變化,加以進一步判斷結果,並搭配同業水準間比較,進行資料平準化,消除產業特性議題及部份數據資訊不對稱。經過實證研究結果,觀察上市公司之八項研究指標,分別為全體員工薪資、全體員工福利、獲利能力、員工營收貢獻、營業額、資本額、非主管職員工薪資、非主管職員工營收貢獻等皆呈現最具顯著性正相
關,有揭露CSR之企業跟同業水準比之各項指標較未揭露CSR者佳,表示上市公司在追求穩定永續經營及獲利下,會將利潤分享給予員工。在上櫃公司方面可能因成立時間、營收、未來市場趨勢未明等不確定性因素影響,因此研究八項指標中有三項指標分別為營業額、資本額及非主管職員工薪資等最具有顯著性正相關,其餘五項指標分別為全體員工薪資、全體員工福利、獲利能力、員工營收貢獻及非主管職員工營收貢獻等具有部份顯著性正相關,表示上櫃公司漸進式努力朝著企業社會責任外,在對利害關係人也有一定程度上的關懷及維護。
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第八條本公司或各子公司與交易利害關係人、交易實質利害關係人從事交易行為時,其. 條件不得優於其他同類對象,並應經公司三分之二以上董事出席及出席董事四分之三. 以上之 ... 於 www.twfhc.com.tw -
#2.金融監督管理委員會核釋「金融控股公司法」第45條相關規定並 ...
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公司與董事直接交易,公司與董事具有利害關係人之人或是法人交易, ... 或其他資產予利害關係人,應提出交易價格業經獨立評估,或交易條件不優於其. 於 tdr.lib.ntu.edu.tw -
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第三條放款交易原則. 本公司對公司負責人、職員、或主要股東,或對與公司負責人或辦理授信之職員有. 利害關係者,所為之擔保放款應有十足擔保,其條件不得優於其他同類授信 ... 於 es.allianz.com.tw -
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涉及詐貸的鼎興負責人與永豐銀董事具有姻親關係,恐違反銀行法,永豐銀總 ... 法規定,若授信客戶為利害關係人,必須為全額擔保放款、且不能優於同業 ... 於 ec.ltn.com.tw -
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#24.2004-03-19 - 中華民國票券金融商業同業公會
(二)金融控股公司之銀行子公司,與金融控股公司及該金融控股公司依金融控股公司法第三十六條第二項第一至第七款所指事業以外之其他利害關係人所辦理之交易,除下列交易得 ... 於 www.tbfa.org.tw -
#25.關係人交易指引 - 公司治理中心
2. 股東會之決議,對依規定不得行使表決權之股份數,不算入已出席股東. 之表決權數13。 3. 董事對於會議事項,與其自身或其代表之法人有利害關係者,應於 ... 於 cgc.twse.com.tw -
#26.利害關係人之權利及關係 - 公司治理-中國人壽
與利害關係人從事放款以外之交易,應提出交易價格業經獨立評估,或交易條件不優於其他同類對象之證明文件供決議之參考。對於涉及特定董事或交易人員潛在利益衝突問題 ... 於 www.chinalife.com.tw -
#27.機構投資人盡職治理守則遵循聲明 - 第一金證券股份有限公司
否與本公司或其他投資人有利益衝突之情形。 3. 本公司建置利害關係人交易查詢系統,除符合概括授權或法令另有規定. 者外,應提報董事會重度決議,並提供交易條件不得優於 ... 於 www.ftsi.com.tw -
#28.國泰金融控股股份有限公司暨子公司與利害關係人授信或交易 ...
但下列交易行為,其交易條件未優於其他同類對象. 者,授權經理部門依本準則及各項事務分層負責表作業規定辦理:. 一、 金融同業間交易:. (一) 拆款(含新臺幣及外幣)。 於 www.cathayholdings.com -
#29.Dong fang za zhi - 第 17 卷,第 1-5 期 - 第 41515 頁 - Google 圖書結果
行動共勢力可想見矣美國之中等社會現在尚未能全體聯合然同業聯合會則已有成立光 ... 因資本勞動兩界間之衝突而生之利害關係故中等社會者即與此利害關係相連之人也以 ... 於 books.google.com.tw -
#30.有關評價之獨立專家(合理性)意見相關法規彙整目錄
賃或出售不動產或其他資產予利害關係人以外. 之交易時,應提出交易條件不優於其他同類對象. 之證明文件供董事會為決議之參考,若實務上確. 於 www.roccpa.org.tw -
#31.第六章金融控股公司之內部監控
所要處理的關係人往來關係不再是單一的,而是牽涉到各 ... 關係人授信的缺失在於利害關係人多半不是對銀行產生 ... 條件不得優於其他同類授信對象。該條規定就立法意旨. 於 ah.nccu.edu.tw -
#32.Stakeholder 利害關係人專區 - 台達化學工業股份有限公司
2021.11.03 將2020年核心利害關係人議合結果,包含利害關係人溝通方式與頻率、關注議題、溝通成效及回應方式於永續發展委員會報告後,提報董事會報告。 (1) 員工. 對台達化 ... 於 www.ttc.com.tw -
#33.中國信託金融控股股份有限公司 - CTBC Holding
此次評等調升反映中信銀行近年來強化的資產品質與資本水準,其優於同業的獲利能力 ... 此外,為充分與利害關係人溝通,中信金控去年領先同業發布《中信金控員工賦能 ... 於 ir.ctbcholding.com -
#34.12-2H徵授信.pdf - 鼎文公職
另銀行對其持有實收資本總額3%以上之金融機構辦理無擔保之同業拆款,不受銀行法. 第32 條規定之限制。 銀行法第33 條係對利害關係人擔保授信之限制:. 於 www.ting-wen.com -
#35.向孫子兵法學帶人: 經理人特刊 - Google 圖書結果
另一方面,何麗梅提到,張董事長反覆提醒他們,要實踐對利害關係人(stakeholders)的 ... 同時,提供優良的工作環境及優於同業的薪酬,由員工離職率不超過 5%可得到證明。 4. 於 books.google.com.tw -
#36.利害關係人- 智原科技
面向 議題類別 對應GRI主題 經濟 公司治理 201‑1 經濟 風險管理 201‑2、205‑1 經濟 誠信與法遵 419‑1 於 www.faraday-tech.com -
#37.2021 年度履行盡職治理報告 - 華南永昌證券
本管理要點所稱利害關係人之交易,係依「金融控股公司法」第四十五條. 規定,與第3條所列交易對象辦理下列交易行為時,其條件不得優於其他. 同類對象,並應經公司三分之二 ... 於 www.entrust.com.tw -
#38.國泰世華商業銀行與利害關係人授信或交易管理準則
簽報授信利害關係人. 授信案時,應檢附授信條件不優於其他同類授信對象之證明文件。 二、對同一授信客戶之每筆或累計金額達新台幣一億元或本行淨值百分之一者, ... 於 www.cathaybk.com.tw -
#39.不合營業常規交易之判定標準與類型
利害關係人 之權益,更直接造成公司本身之損害,而危及公司之 ... 易行為,採行優於或劣於其他同類交易對象之交易條件,以調整 ... 至於所稱同業非控制交易之常規價格,. 於 tpl.ncl.edu.tw -
#40.一百壹拾年度年報(PDF) - 富邦金控
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#41.上市银行陆续披露年报,业绩驱动下估值修复可期-230326
东莞证券-银行业周报:上市银行陆续披露年报,业绩驱动下估值修复可期-230326. 於 www.nxny.com -
#42.國泰人壽保險公司與利害關係人從事放款以外之其他交易內部 ...
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#43.長榮航空- 賺取哩程 - EVA Air
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#44.【金融相關】核釋「金融控股公司法」第45條相關規定
十、 第四十五條第四項所稱所有利害關係人,係指包括金融控股公司法第四十五條第一項 ... 程序與相關規定,並於一般查核時抽查概括授權之交易是否符合「交易條件未優於 ... 於 twmobilelearning.pixnet.net -
#45.金管銀(六) 字第0946000269 號函 - 金融法規全文檢索查詢系統
主旨:為落實執行金融控股公司法第44 條及第45 條有關對利害關係人授信及為授信以外交易,其條件不得優於其他同類對象之規定,貴公司及各子公司對金融控股公司法第44 ... 於 law.banking.gov.tw -
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#47.中國信託商業銀行內部控制制度聲明書
中信銀行與有利害關係之第三人1. 承作遠期外匯交易, ... 法」第45條所規範對象為衍生性授信外利害關係人承作衍生性金關辦法之修訂。 ... 件不優於其他同類對象之證明文. 於 www.ctbcbank.com -
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關係人授信及交易準則」及「合作金庫金融控股股份有限公司及各子公司對利害關係 ... 二、與利害關係人為第一款以外之其他交易,應提出交易條件不優於其他同類對象之. 於 my.tcb-life.com.tw -
#49.中華開發金融控股股份有限公司公開說明書摘要
最近一次經信用評等日期:不適用 ... 護、結算交割、交易確認、報表編製、人員權責劃分或分工、關係人交易等之 ... 零,資產品質明顯優於同業。 於 www.irpro.co -
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四、金融同業:係指同一業別之金融機構。 ... 本公司或各子公司與交易利害關係人從事交易行為時,其條件不得優於其他同類對象,並應經公司三分之二以上董事出席及出席 ... 於 quality.data.gov.tw -
#51.第一金融控股股份有限公司與子公司對利害關係人授信及交易規則
但下列交易行為,其交易條件未優於其他同類對象且具證明文件者,. 授權經理部門依相關作業規範辦理,其相關控管作業事項另訂之:. 一、金融同業間交易:. 於 www.firstholding.com.tw -
#52.東吳大學法學院法律學系碩士班碩士論文
就涉及到關係人交易的規範,即前述諸如金控法第45 條「其條件不得優於其他. 同類對象」等規範,保險業亦有類似規範,在「保險業與利害關係人從事放款以. 於 163.14.136.66 -
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保險業與其利害關係人從事放款以外之其他交易時,其條件不得優於其他同類對象,並應經公司三分之二以上董事之出席及出席董事四分之三以上同意之決議後為之。 於 law.moj.gov.tw -
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疑,放寬金融控股公司(以下簡稱金控公司)或其子公司與利害關係人 ... 利害關係人參與之交易態樣甚多,為使規範明確,爰明定如保險業 ... 優於其他同類對象,並應. 於 eycc.ey.gov.tw -
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#57.102 年自提研究計畫【結案報告】 補助單位 - 台灣金融研訓院
表4-2:金融控股公司利害關係人交易規範之實務爭點. ... 此後,雖已確立金融機構同業合併之 ... 四個月內經董事會通過而事先取得信用額度者,但仍須符合不優於其. 於 www.tabf.org.tw -
#58.每日新聞 - 第 9563-9623 期 - 第 74 頁 - Google 圖書結果
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#59.金融控股公司法第四十五條釋疑。(民國103年9月30日金管銀 ...
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(一)金融同業間交易: ... 2、衍生性金融商品(如屬具信用衍生性金融商品者,依據信用風險預估之潛在損失額度部分,應徵提十足擔保,並比照利害關係人授信,列入授信 ... 於 gazette.nat.gov.tw -
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