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贏在勝任力：迎接VUCA時代的人才新戰略

為了解決台北電影委員會徵才的問題，作者勵活課程講師群 這樣論述：

VUCA時代來臨，您準備好了沒？   如果你正在思考迎接未來時代的關鍵能力是什麼， 或是正在考慮轉型、跨界、斜槓……， 你將在本書找到解答！   面對詭譎多變的職場環境， 認識自我、趨勢探索、賦能提升， 能使你在數字化的環境中逆勢成長。 本書提供三大系統，15項勝任力指標， 透過15位老師，將引領你看到不同的職場面貌。     ───｜VUCA是什麼？｜───   　VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫，這四個單詞是當今商業環境的常態，大至企業，小至個人，都必須因此做出生存的調適。

  　隨著VUCA時代的來臨，過去的領導力思維也必須跟著調整。因為科技創新而在產業結構、生活形態、甚至政經局勢發生巨大變動，因此，迎向未來的領導力，將愈加偏重在知識力、組織力、以及快速應變的能力，如此才能迅速因應職場及社會的變遷。當人工智慧（AI）、大數據（Big Data）與雲端（Cloud）的ABC科技……等新技術來臨時，必須坦然面對，真正地去了解這些新科技背後的內涵及影響，將它們與工作結合，才能跟上趨勢的潮流。   ───｜VUCA時代來臨，您準備好了沒？｜───   　在VUCA時代，競爭對象、產業結構、科技更迭都因此產生劇烈變動，你找到清楚的個人定位和職涯北極星了嗎？  　一個蘿蔔一

個坑，退休爽領退休金的時代已成過往，你存夠本了嗎？  　你的競爭者再也不是坐在隔壁的同事，而或許是新的商業模式，或許是遠在天邊的科研工程師，複雜多變的商業脈絡，你理得順嗎？  　過去的成功法則不再一體適用，創新企業的生命週期更短了，排行榜上每年都有新面孔，面對變異更大、更加模糊的商業環境，你看得清嗎？   ───｜本書目的｜───   　現今所有職場工作人面臨的共同處境就是，危機意識趕不上職能變化，職能變化又難以因應時代環境的變遷。面對VUCA時代的高度變化、充滿不確定性，造就職務界定愈來愈跨界，職能所需愈來愈多元。   　而勝任職務的能力，多年來佔據企業人才發展的關鍵之地，但挑戰也愈來愈艱辛

，「過往的成功已難成為未來的成就」，而放下過往專業技能又不免惋惜。到底，人才技轉該如何建構？企業人才梯隊又該如何發展？成了這時代下的人才之淚。   　而本書正嘗試提出可能的答案。運用勝任力系統導入，讓企業的培訓從單點式轉變成類似大專院校的學院概念，其運作的原理是以工作崗位為導向，但不再是單點式的授課賦能來「解決現在乃至於未來問題的技能」，而是提供系統性的課程，訓練你「適應未來問題發生的可能性」，這似乎與芬蘭教育、以及台灣2019年推動新課綱的素養教育不謀而合，而這個適應賦能，就是本書的知識架構。   ───｜提昇勝任力三大系統｜───   　深入研究勝任力的概念，如同台灣幾年前由政府單位推動的

職能鑑定的概念一般，探索面對到該工作崗位應該具備「勝任職務的能力為何」，是職能也是勝任力存在的價值及其原因。因此，本書將以「適應未來問題發生的可能性」作為書籍主軸，概分成三大系統，分別為強調Part1「個人的適應力」、Part2「人際間的素養教育」與Part3「認知的賦能系統」，介紹如下。    ★ Part1：個人的適應力〈Yourself，簡稱 Y） 　從學習力、領導力、解決問題策略、需求產品化、專案管理等五項勝任力指標，概談人才面對新秩序的產生、新技能的挑戰、新資訊的衝擊、新環境的規範，如何去因應並快速適應「新趨勢」帶來的不適感、恐慌與焦慮。當中學習力更是重中之重，處身資訊過剩的時代，人

才如何以最高CP值去配置自己的技能、知識組合，為個人適應力的一切知能基礎。 　接續的專案管理、領導力，則是將引導技巧體現在工作崗位中必要的技能。2019年世界經濟論壇中創新工場李開復提及，未來四型人才：創新型、複雜型、手工靈巧型跟關懷型，而引導技巧的體現，就是四型人才中一個很重要的人才元素，溫度暖心的管理應用。 　需求產品化，則是在產品、服務成形階段，了解到市場的痛點與缺口，結合自身優勢，提供解決痛點的服務/產品，最後再以解決問題策略貫徹精實創業的最後一哩路，快速試錯以開展策略方針，建立個人/企業的絕對優勢。    ★ Part2：人際間的素養教育〈People，簡稱 P） 　同理心、人際關係

、價值聚焦、教育訓練能力、內外部人才協作等五項勝任力指標，是以AI人工智能的「現階段」不足處，來放大人才優勢，即為溫度感與人文情懷的養成。若AI機器人代表的是效率、理性與冰冷，那人才的對比關鍵字應為適應、感性與熱情；而實踐上述對比關鍵字，莫過於人際間的往來互動。  　關於同理心的解讀與說明，有許多註解，在本書中，「聽見你最想說的話，了解你每個感受與需要」，充份奠定人際素養的核心構成要素；而人際關係與內外部人才協作，論及「連結」二字，不論是人際間的連結、人機間的合作，都足以佐證古老智慧──人乃群居動物，在此高度競合世代中，更是如此；價值聚焦幫助你看見短暫但愈來愈延長的人生旅程，貫徹「珍惜且把握當

下」，讓「時間就該浪費在美好的人事物之中」這樣的奢侈與您共享；教育訓練能力則能助您在知識內容經濟時代，將您這位素人專家的專業移轉至他人身上，創造出獨特的個人價值與魅力，連結他人、共創環境。    ★ Part3：認知的賦能系統〈Cognition，簡稱 C） 　正向影響力、樂於助人、迭代能力、成功企圖心、思辨能力等五項勝任力指標，在本書中為三大類別勝任力的底層知能。 　以成功企圖心來看，從字面上意思解讀，似乎沒有人不具備，但若轉換為實際行為模式，成功企圖心應為：「為了達到成功目標，而願意採取相對應的行動，而這個行動過程，可能是不會舒服、辛苦，甚至會讓自己心灰意冷的過程，但仍願意去執行。」有了這

樣的意願帶動行動，即便失敗或方向錯誤，仍能不斷修正、堅持目標，最後達到愈來愈好的境界，實現愈挫愈勇的迭代能力。 　而思辨能力助您在紛擾、雜訊過多的環境中，去蕪存菁，看透事物本質，混沌中卻能清晰處事，達到知其所以然而為之的境界。再以樂於助人與正向影響力，發揮個人魅力及建構個人社會責任，影響周遭人物事。  　 三類系統、15項勝任力行為指標，彙集15位在線講師的智慧與經驗，催生本書問世。它不會是一本工具書，卻將是一本嘗試給出時代答案的啟發書！ ───｜作者群簡介｜─── １、陳韋丞——學習力： ACDC亞洲職業生涯發展中心 研發總監 美國認證CDA國際生涯發展諮詢師 TimeMap生涯教育協會

生涯顧問 1111人力銀行 履歷健診顧問 勵活課程設計中心 講師 元智大學 心理測驗人資應用 講師 國立臺北護理健康大學 人力資源/組織行為 講師 台灣大學工商心理學碩士   2、成中興——領導力： 曾任職前三大金控證券分公司負責人，管理經驗達20年，管理客戶資産超過數十億元，多次帶領團隊勇奪KPI第一名 現任各大管顧公司 講師 講授主題以領導管理、業務銷售、團隊經營、職場溝通、簡報技巧為主 網路廣播電台 節目主持人   3、楊世凡——解決問題的策略： 國際教練聯盟(ICF)認證 專業教練(PCC) 國立空中大學 視覺傳播 講師 台北城市科技大學 職場禮儀與口語表達 講師 國際扶輪3520地

區和3521地區｢生命橋樑助學計畫｣職涯教練 (2016~2020) 勵活課程設計中心 講師 台灣大學社會學研究所碩士、輔仁大學大眾傳播學碩士   4、黃聰濱——需求產品化： 勵活課程設計中心 執行長 《做自己的勇氣》 作者 1766網路廣播「潞Talk社」 節目主持 靜宜大學千里馬計畫 專案顧問 台灣癌症基金會種子講師培訓 班主任 江華教育基金會職能成長公益講座 專案顧問 勵活文化名家之夜公益講座 專案顧問   5、顏苾盈——專案管理： 享受生活意義的生活哲學家顏小邁，演講達280場、自辦活動超過60場、擔任國際志工長達六年、單車環島961km、徒步健行美國大峽谷，就算被當成從幼稚園一路被爸

媽接送到大學畢業的媽寶，仍堅信能活出屬於自己的斜槓人生。   6、史庭瑋——同理心： 心起點有限公司創辦人 講師 諮詢師 中國二級心理諮詢師 關係療癒師 情緒療癒師 NGH催眠治療師 美國NLP執行師 EFT情緒取向治療三階段結業 英國天賦原動力 新加坡財富原動力諮詢師 專業塔羅/OH卡/心靈圖卡講師 諮詢師 日本和諧粉彩正指導師   7、李明泰——人際關係： 政治大學統計學系 《肥宅變歐巴》 作家 壽險公會績優人員 勵活課程設計中心 講師 富邦人壽 富焱通訊處 處經理 政治大學商學院職涯諮詢顧問 各大企業、大專院校、政府機關邀約講師   8、李岱倫——價值聚焦： 錠嵂保險經紀人 襄理 勵活課

程設計中心 專案經理 國際聯青大橋社 社長 桃園益師益友協會 法務長 醒吾科技大學 講師 精湛學習公司 講師   9、劉智雯——教育訓練能力： 專業活動主持人及聲音表達講師，台藝大廣電系畢業後，曾任教育廣播電台主持人，除主持過大型頒獎典禮、企業尾牙春酒等各式活動，更連續四年主持國慶記者會。擁有豐富授課經驗，講課風格活潑，深受學員喜愛。   10、許澤民——內外部人才協作： 英國劍橋FTT引導式培訓師 (Cambridge® Certificated Facilitative Trainer Training Program) 認證 2018年華人好講師 (台北、上海、蘇州)總決賽台灣首獎 勵活

課程設計中心 講師 公務人力發展學院 講師 慈濟大學 臨床講師 醫學中心 物理治療師 陽明大學醫務管理研究所 碩士   11、趙祺翔——正向影響力： 中華益師益友協會創會 理事長 勵活文化事業 創辦人 奇想培訓公司 總經理 馬來西亞光明日報 專欄作者 著有《大鼻的抗癌日記》、《就算衰到爆也要窮開心》等多本暢銷書   12、林雅慧——樂於助人： 23歲創業經營咖啡廳15年，深信「不冒險就是最大的冒險」，中年挑戰金融產業。 現於國泰人壽服務，創最短時間晉升推展處長一職，莫忘初衷秉持以人為本丶利他為先丶發展為要精神，將自身經驗分享給學員，並引導發現自我的價值。   13、劉皓——迭代能力： 樂齡中心

、社區大學 桌遊講師 國中小桌上遊戲課程 老師 希望樹168號桌遊讀書會 導引人 勞動部產投計畫桌遊課程 講師 桌遊教育學院 約聘講師 輔仁大學桌上遊戲社創社 發起人   14、王韋方——成功企圖心： Livewell勵活文化事業股份有限公司 課程規劃師/講師 台灣愛情海老麥婚紗 展場銷售專員 YES I DO 婚品坊 策劃人 ARTISTRY美容創業 講師 星光大道婚禮攝影 新秘助理 TESL台灣電競聯盟 職涯規劃講師 線上桌上遊戲 講師   15、陳志欣——思辨能力： 職涯顧問師/生涯教練/LearnTake主理人。 從業8年，完成萬人個案諮詢經歷，500+場次職業講座與課程培訓，授課諮詢

足跡遍及兩岸、東南亞國家，善於分析議題，慣以提問發現個案核心狀況、藉以引導反思給予啟發，致力於勝任力系統協助處理人才課題。  

BCG頂尖人才培育術：外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

為了解決台北電影委員會徵才的問題，作者木村亮示,木山聰 這樣論述：

《商業周刊》第1518期（2016年12月15出刊）書摘 〈關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉   培育人才的主管該看，想要晉升的部屬更要看。 懂得培育人才，就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。 　　人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。 　　BCG是全球三大管理顧問公司之一，客戶包括財星五百大企業、政府組織等，為了滿足客戶的高度要求，必須以快速又有效的實作方式培育人才，讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能，以「即戰力」為客戶做出貢獻。

　　作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫折和失敗，以及如何修正心態邁向成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人才養成心法。 　　人才培育通常遇到最大的關卡，就是部屬雖然擁有完美的工作技巧，卻沒有具備「正確的心態」，也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力，以及接受自己有所不能的誠實」。 　　身為部屬，如果你希望成為主管心目中的未來人才，就要調整心態，對主管釋出「我已經準備好了」的訊息，讓主管樂於栽培你，讓你發揮潛能、持續成長，協助你晉升更高的職位。 　　倘若你是培育人才的主管，作者建議最好能讓部

屬有機會站在第一線，像是讓他們直接面對客戶，從小小的成功累積部屬的自信；即使失敗，也能增強他們面對挫折和失敗的韌性，進而建立正確的心態。 　　無論你是身為「教練」的主管，還是「接受教練」的部屬，看完本書之後，有助於營造彼此信任的氛圍，啟動自我成長的開關，交出更好的表現！ 導讀與推薦 　　徐瑞廷｜BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 　　楊千｜國立交通大學EMBA榮譽執行長 作者簡介 木村亮示Ryoji KIMURA 　　波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理

等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。 木山聰Satoshi KIYAMA 　　波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。   譯者簡介 方瑜 　　日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域，兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚

的經營美學》等。 【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵 文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人） 【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」 文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問） ◎前言 波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方 「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？ BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」 一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解 關於本書 第一部分 成長方程式 ◎第一章

只靠蒐集技能的人無法成長 成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill） ☆身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania） 技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型 堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality） 愈是「好學生」，愈容易成為技能狂 無法脫離「守」的人 ☆加速成長的二大條件 比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法 光靠增加球路、追求球速無法取勝 「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項 ☆三種心態（mindset） 為何心態很重要 心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心 心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的

意志力 心態三：坦然接受自己有所不能的誠實 ☆心態能夠在短時間內改變 為何能夠加速驅動成長 成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面 成長經驗二：累積微小的成功經驗 成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗 成長經驗四：轉化立場 ☆成為長期「持續成長」的人才 何謂能夠持續「成長」的人 最後關鍵在於強烈的訊息和思想 ◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」 成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」 ☆明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸 僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的 僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況 僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段 成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可

☆目標設定的陷阱 陷阱一：訂定空洞的「標語口號」 陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」 陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」 ☆自我認知的陷阱 陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法 陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」 陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」 無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制 以思考邏輯的特徵為武器 別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙 成長也是一種解決問題的方法 第二部分 育才者（師父）和接受培育者（徒弟） ◎第三章 加速成長的鐵則 ☆人才成長的「速度」 兼顧短期與長期的成長 增加「學習面積」的鐵則 ☆加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間 經

常且持續尋找學習的種子 乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機 將副本郵件視為「這是我的事」 尋找青鳥之前，先看腳下 從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因 ☆加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」 接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法 「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯 ☆加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動 將行動進行「因式分解」 對行動展開「反向工程」 深入探究「為何會做出錯誤的選擇」 切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論 ☆加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生 持續快速且大量學習的PDCA循環 毅然決然，自我破壞 ☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人

無法加速成長類型一：不善於接受栽培 無法加速成長類型二：不善於受到重用 接到高難度工作的人，要與上司溝通 如果我是育才者（師父）會怎麼做 ◎第四章 藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長 ☆不善於培育人才的思考模式 部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？ 首先試著自問自答 陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼 ☆善於培育人才的師父懂得如何問問題 徹底提問 若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案 讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在 ☆「分解」工作，決定要將其分責到何種程度 控制分派工作的難易程度 分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理 ☆管理動機（motivatio

n） 「六成安心，四成不安」是最適當的比例 師父如何啟動徒弟的幹勁開關 ☆人才培育也要利用PDCA循環 以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔 PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責 DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止 CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback） ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議 ☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長 在「特訓期間」集中培育 特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點 師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息 利用高速PDCA循環加速人才成長 讓徒弟主動追求成長 ☆建立人才培育體系制度 何謂中長

期PDCA？ 中長期PDCA的效果 ◎結語 BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化 顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺 未來在等待的人才 多元人才的即戰力 BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中 ◎致謝 ◎作者簡歷 ◎圖表索引   導讀 師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵　文／徐瑞廷 　　管理顧問是個高強度的工作，通常客戶期待我們在短時間之內，解決困擾他們的棘手問題。可想而知，工作強度會比一般工作大很多。 　　事實上，管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）為例，每年從

全球各地收到上萬張的履歷，許多精英人才擠破頭，希望能夠進來工作。最主要的原因，是這裡能夠以好幾倍的速度，快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。 　　除了針對每個職位所精心設計的區域和全球的定期培訓會議，以及線上學習系統之外，BCG顧問成長最大的祕訣，還是在於師徒制（Apprenticeship）。也就是在實戰環境裡，由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊，帶著年輕的顧問，幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。我們也把這種訓練，稱之為在職訓練（OJT，on job training）。 　　師徒制提供新進顧問們絕佳的機會，親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問

題核心、發揮創意找到洞察，又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來，如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議，以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。 　　相信在一般的公司裡面，要有這樣的學習機會並不容易，許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管，更不用說和他一起去面對問題，並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題，以及採取什麼方式解決問題。 　　 　　在坊間有很多顧問解決問題的書，多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我，優秀的顧問和其他人最大差異，並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論，而是如何「活用」這些技能，還有以什麼「態度」來面對問題。

　　方法或技能是可以看書或上課學，但是怎麼用、心態該如何，在BCG的做法是在實戰環境，跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式，深植於BCG內部，也是我們顧問成長的祕方。 　　本書作者目前是BCG合夥人，也是我的好友，他們分別是會說法語的木村亮示，以及會說中文的木山聰，他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字，希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。 　　第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」，作者們分享成長主要的驅動因素，包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己，以及如何設定成長目標和活用技能。 　　第三章以人才（接受培育者，也就是師徒制裡的徒弟）的角度出發，分析同一個時期進入B

CG的顧問，能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才，究竟有什麼地方與眾不同。 　　第四章則是談人才培育，這是從主管（培育者、教練，也就是師徒制裡的師父）要怎麼做，和你一起共事的人才（徒弟）方能發揮潛力、快速成長。 　　本書最大的特點，是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字，而非從理論框架出發，相信有許多想法與建議很實用，也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前，都是BCG裡的頂尖人才（內部稱High Performer），他們自身的經歷與觀察，絕對值得各位參考。 二○一六年十一月於台北 （本文作者為BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人） 推薦序 一

本書，寫出培育人才的雙重視角： 寫給帶人帶心的「師父」，也寫給謙虛受教的「徒弟」 文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問） 　　孔子說：「唯上智與下愚不移」。原意是說，只有「上智」（聰明絕頂）和「下愚」（駑鈍至極）的人，是不容易改變的。這句話真正的意思是說，多數人能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。 　　教育，就是協助他人學習；而培育人才就是改變他人的指導教育，也是培育者（師父）與接受培育者（徒弟）合作的行為。 　　現在，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）二位資深合夥人暨董事總經理木

村亮示和木山聰，透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識，用主動積極的心態化為文字，寫下本書並且公諸於世，這是一件很有貢獻的事。BCG建立培育頂尖人才的師徒制（Apprenticeship），讓培育後進的「師父」（資深主管）和接受栽培的「徒弟」（新進顧問）之間，透過「手把手」的實作，在第一線傳承經驗，而且帶人又帶心。 　　本書是結構清楚易懂，共分二大部分。第一部分的第一至二章，談的是頂尖人才的「成長方程式」，是這本書的中心思想；第二部分以一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環，說明培育人才的實作，如何成為稱職的師徒。其中，第三章是寫給接受培育的「徒弟」，第四章則是寫給培育人才的「師父」。 　　

事實上，組織裡的人力資源管理，主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中，最重要的當然是選才和育才。既然如此，照理來說一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生：「冗員是從哪裡來的？」其實，冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者，為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢？事實上，冗員並不是一天造成的。 　　我也告訴學生們，如果一旦成為冗員，絕大部分的責任是在自己，絕對不是公司的責任。從另一個角度來說，一個組織如果沒有善加栽培，透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員，因此更顯得培育人才的重要程度。 　　稱職的師父：引導徒弟激發潛力、主動成長的心靈教練 　　本書第四章則是站在

培育人才者的立場，探討如何讓自己成為一位稱職的「師父」 。這一章提到許多如何讓「徒弟」發揮潛力又能持續成長實作方式，負責培育人才的讀者絕對不能錯過。 　　舉例來說，當一個人在年紀還小，記憶力不錯但是理解力尚未成熟時，大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目，我們習慣於直接告訴他解題過程，但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來，他學到的通常只是技術層面的解題技巧，卻無法深入了解背後原因和思考脈絡，很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目，沒有看過的就不會解題。 　　不過，隨著年紀漸長，當他的理解力慢慢成熟之後，有機會把自己的思考過程向師長請益，師

長會提點他們「這裡可以這樣思考，有助於推導可以解決問題的答案」，並且進一步將所學所想融會貫通。 　　企業或組織培育人才也是類似的情形，會受到主管青睞成為接受培育的未來人才，通常是因為他們用不錯的專業技術把事情做好（解題能力夠好），因此得到栽培的機會。不過，身為師父（培育人才者），必須為徒弟（接受培育者）的長遠發展著想，引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積，不能只停留在技術層面的貢獻，而是要具備正確的心態，建立解決問題的整合能力，才有機會更上一層樓。 　　書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」，師父應該要徹底的告訴徒弟「這件事情為什麼要這樣做」，要解釋其中的道理

。同樣地，徒弟也要向師父主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。 　　因此，我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報，說明他對研究問題的看法，這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的，哪裡有瑕疵可以改進。我們發現，愈聰明或是學得愈徹底的學生，愈能夠講出個道理來，即使題目有些變化，也能觸類旁通提出見解。 　　受教的徒弟：建立正確的心態，為自己負責 　　這本書有趣的地方，在於不僅站在負責培育人才的主管（師父、教練）立場，二位作者也站在曾是徒弟的立場，分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度，思考如何建立正確的心態，才能出人頭地？又該如何成為成長快速又到位的學習者？ 　　

正確的心態其實就是為自己做好心理建設，國父孫中山先生非常重視心理建設，他曾說：「國者，人之積；人者，心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的；組織裡每一位成員的行為，其實是反映出他個人內心的價值觀與信念，因為人受自己的心態和思想支配。 　　一個人具有願意學習成長的心態，才會有學習成長的行為。更完整地說，學習要能成功，絕對不是單方面的，它是教導者（師父）與受教者（徒弟）雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。也就是說，雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態，堅持「我，就是自己命運的主人」。 　　本書給我們帶來的好消息是，正確的心態，是一個人成長的基礎，否則一個人想要發揮潛力並且持續成長，是

一件非常困難的事情。因此，不妨給自己做好心理建設，那就是「心態是可以改變的」。我常說：「你是誰不重要；常跟誰在一起很重要」；我們經常和聰明人在一起，不用讀很多書，吸收聰明人所說的話，自己也會變得很聰明。同樣的道理，我們應該常跟心態積極向上的人在一起，許多概念都是一念之間；「一盞燈可以除千年暗」，就是這個道理。 　　所謂正確的心態，是指凡事積極向上，這樣的人通常採取「原因自我論」，而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人，懂得自我檢討，把一件事情的失敗攬在自己身上，而不是怪罪他人。 　　「成功的人找方法，失敗的人找藉口」，長期以來，我觀察許多成功的人，也都是「原因自我論」的人，這種人比

較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反，這種人一天到晚抱怨，通常不會成功。 　　師徒相處的訣竅：易地而處、建立共識、培養信任 　　作者藉由本書告訴我們，無論身為「師父」還是「徒弟」，最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟，就要設身處地了解師父的想法，如此一來，比較可以虛心接受指導，了解師父對自己如此嚴苛，其實是「恨鐵不成鋼」，而不是蓄意刁難。相反地，身為培育人才的師父，最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後，言行舉止的變化，藉此調整指導的方式和節奏，以免一廂情願傾囊相授，結果卻事倍功半。 　　有了這種易地而處的同理心，徒弟就會加強學習能力、提高注意力，觀察力也會更為深

入細微。身為徒弟，一旦張開「接收資訊的天線」、打開「學習的開關」，隨時隨地都能掌握學習的訊息和機會，自然而然具備主動積極的態度；這樣一來，至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」，讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中，這就是所謂的「用即了了分明，應用便知一切」。 　　寫到這裡，不曉得大家有沒有發現，BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司，就是因為成功的人才培育者（師父），必須努力確認自己和接受栽培者（徒弟），雙方都是「原因自我論」的擁護者才行；師徒雙方都要相信「明天要比今天更好」才會成事。在BCG，盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主

動的人才培育文化，如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到？在這本書裡有許多實際的案例，值得我們參考。

從「經濟」到「美學」：全聯廣告的轉變

為了解決台北電影委員會徵才的問題，作者張芳榕 這樣論述：

本研究以年代與社會經濟背景為自變項，探討全聯福利中心電視廣告的轉變；分析年代為2006年至2016年，研究方法為內容分析；此外亦針對廣告策略，進行深度訪談，並選取2015至2016年經濟美學系列廣告，進行消費者焦點團體座談，意圖從量化和質化兩個不同方向，審視全聯廣告的轉變。從研究結果發現：一、廣告策略受企業發展制約，全聯廣告因企業發展的需求，由資訊式改變為轉換式：在企業起步階段，適合使用資訊式廣告，打響知名度；而當企業成長至一定程度，則適合使用轉換式廣告，維持消費者的好感度和忠誠度。二、不修飾的素人論述，不適用於廣告：「經濟美學」系列廣告借鏡「我的夢想」系列廣告的失敗經驗，內容表達上，改而透

過廣告代理商的潤飾，而非直接使用素人言論，以避免流於空泛，缺乏消費者共鳴。三、廣告反應目標受眾的文化價值觀：廣告以年輕族群為訴求對象時，必須將其所處社會情境（如景氣差、低薪）反應於廣告中，以呈現傳播者的價值觀和態度。四、經濟美學廣告策略，確實扣連消費者實際感受：廣告從洞察目標受眾的文化價值觀，發展出「經濟美學」廣告策略，引發閱聽人共鳴，成功傳遞「讓省錢成為一種具有美感的生活態度」訊息。