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國立臺灣科技大學 財務金融研究所 陳俊男所指導 楊璧華的 國際聯貸不良債權轉讓實務之探討-以T銀行為例 （2020），提出合庫海外分行關鍵因素是什麼，來自於國際聯貸、次級市場、隱名參貸、不良債權轉讓。
而第二篇論文國立中央大學 高階主管企管碩士班 鄭晉昌所指導 張埈明的 台資銀行大陸地區分行人力資源現狀分析及改進策略─以Z銀行為例 （2019），提出因為有 斯巴達人才供應鏈模式、人才規格、人才規劃、人才獲取、人才發展、人才評鑑、人才盤點、人才留任的重點而找出了 合庫海外分行的解答。
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華南金控(會計出納人員)套書
為了解決合庫海外分行 的問題，作者鼎文公職名師群 這樣論述：
向來有「金飯碗」之稱的公股行庫，今年度徵才計劃陸續起跑。 八大公股行庫已完成對今年人力需求的初步評估，保守估計，今年八大行庫擬對外求才人數合計將突破1,200人，其中以第一銀行新徵300名，求才規模比今年多出一倍，位居八大行庫之冠。 行庫主管指出，最主要是因應銀行前進第三方支付、行動支付等因應新科技，及衍生性金融商品等業務開發，以及國內外監理機關越益要求法遵監理等因素。 一銀高層指出，擬招考的300名新進人力，其中約三分之二名額開放應屆畢業生報考，另外近三分之一名額將要求一定程度的語文能力、專業執照或業務經驗。除了屆齡等離退職人員的人力彌補，最主要是大
中華及東南亞地區海外拓點的需求，由於內部加快海外分行派員的腳步，預估未來國內分行人力將會不足。 華銀與兆豐銀擬對外招考人數則各約250人、近200人；台銀、土銀、合庫、彰銀、台企銀等的人數則大約在75～130人左右，主要人力需求，將以資訊、法務，以及財富管理為主。 土銀與合庫指出，對外招考的人力，主要是以北部分行的需求為主。 土銀指出，大台北及桃竹苗的行員流動率較高，南部人力資源北調也必須考慮員工意願，因此擬透過明年對外招考來彌補北部人力的不足。 合庫今年因為推動分行整併，僅招考GA等約40名人力，不過合庫評估之後亦認為北部分行人力有補強的需要，因此，明年已規劃招考10
0名左右行員，將以資訊、法務、理財等為主。 銀行的飯碗有多「亮」？以公股銀行為例，雖沒有科技新貴動輒配股、配紅利的百萬行情，但月薪至少3萬元起跳，還有4.6個月年終獎金、額度48萬元內年利率13%的行員優惠存款、每年平均加薪3%等福利，且多數公股銀行都有工會組織為員工福利把關，只要捧到這個飯碗，不用擔心任意裁員的風險! 。報名資訊 華南金融集團102年度新進人員聯合甄試 報名日期：102/7/4-7/18 考試日期：102/8/3 。套書明細： 1.2014銀行招考「天生銀家」銀行國文（測驗題型）【分章體系重點整理，歷屆試題詳盡解析】(T1H01) / 2
013.10 / 鼎文書局 2.2014銀行招考「天生銀家」會計學（含概要）【大量歷屆試題，題答分離】(T1H04) / 2014.01 / 鼎文書局 3.2014銀行招考「天生銀家」銀行英文精析攻略【收錄商用英文字彙】(T1H14) / 2014.02 / 鼎文書局
國際聯貸不良債權轉讓實務之探討-以T銀行為例
為了解決合庫海外分行 的問題，作者楊璧華 這樣論述：
我國銀行在競爭激烈的環境下，存、放款利差縮小，銀行為追求較高的利潤，積極耕耘海外業務並設立海外分支機構，海外營收逐漸成為本國金融業重要的獲利來源，其中營收來源又以國際聯貸為大宗，然而海外分行因面臨不同的國家政治、經濟及產業風險，2020年又因新冠肺炎這隻前所未見的碩大「黑天鵝」，無預警地撲天蓋地而來，造成各國封城此起彼落，國際旅遊凍結，消費驟降，產業斷鏈，海外授信案件踩雷風險激增。銀行業面對海外授信風險增加，逾期放款將是無法完全避免的課題，因此，授信品質控管及對不良債權的處理，都是銀行非常重要的課題，本研究以T銀行國際聯貸為研究對象，藉由文獻分析法及個案研究法，對國際聯貸不良債權之清理加以探
討。本研究之建議及發現:1.國際聯貸因參貸金額大，所以當發生逾期時，將嚴重影響銀行的獲利及資產品質，且國際聯貸債務重整多耗時至少10年以上時間，如果銀行能適時評估將債權予以轉讓，提前收回部份呆帳，將有助資金做更有效的運用，並減少人力成本在處理不良債權上。2.管理階層掏空所造成的公司危機，是銀行授信人員最難評估的所在，這也是為什麼近年公司治理越來越被重視。3.本研究可做為銀行日後擔任國際聯貸主辦行或參與聯貸案件，在規劃授信條件或評估參貸時，將各國法院訴訟程序等外部因素納為考量的範圍。
台資銀行大陸地區分行人力資源現狀分析及改進策略─以Z銀行為例
為了解決合庫海外分行 的問題，作者張埈明 這樣論述：
台灣的銀行業到中國設立營業據點，經營策略的規劃上，短期內都是從鎖定台資企業開始，然後再慢慢地紮根發展當地的客戶，逐步的完成在地化長期經營的最終目標，在既定的經營策略下，部份銀行的人力資源策略和規劃上，台派員工的比重居高不下，除了管理層外，台派員工也占據各重要的崗位，僅少數專業崗位和事務性的基層職位才由陸籍員工擔任。以個案銀行為例，該行台灣總行調派員工至海外分行服務，一般都有期限的限制（約三至五年），在人員頻繁調動的情形下，若工作交接不順利，公司業務運作上易產生斷層；另外，在台籍員工佔據管理職缺的情形下，陸籍員工升遷不易，升遷管道不通暢，員工留任不易。由於中國境內分行業務成長快速，人才需求孔急
，台灣總行海外人才庫的儲備人員已無法充份滿足實際需求量，人才供應鏈的建全與完善乃當務之急，多元化人才招聘途徑，才能及時高效地填補海外單位的人才需求。將針對個案銀行大陸地區分行人力資源相關問題進行剖析，利用斯巴達人才供應鏈模式的理論，將個案銀行的人才規格、人才規劃、人才獲取、人才發展、人才評鑑、人才盤點與人才留任等一系列的策略，與相關理論進行逐項的探討，找出銀行實務運作與學理上的差距，明確地找出問題之根源並逐一探討解決方案。