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中國模式：阿里巴巴、吉利、聯想、萬科等中國財富自造者如何創造財富與全球影響力

為了解決富士康物業鴻海的問題，作者麥克．尤辛,哈比爾．辛格,梁能,彼得．卡裴利 這樣論述：

　　1996年，《金融時報》首度編纂公開全球500大上市公司， 　　美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名 　　2016年，中國企業有37家上榜，數目比法、德、日、英還多， 　　這37家企業的總市值等於全球第7大國的經濟規模 　　《財星》全球500大企業排名，一直是衡量全球大型公司的權威榜單 　　1980年，《財星》全球500大沒有一家是中國企業 　　2017年，有109家中國企業上榜， 　　其中獲利前五名，除第一名為蘋果公司，其餘四家都是中國企業 　　中國崛起是近代史上最非凡的發展，這個國家曾經強力譴責資本家與西方價值、致力於剷除任何現代化的事物，爭奪人均國內生產毛額

全球排名墊底。在短短25年間，採行資本主義，成功使6億人脫貧，一躍成為坐二望一的全球強大經濟體。 　　這種發展並非拋棄共產主義經濟信條的必然結果，思考前蘇聯的經驗便可得知。本書作者群為三位華頓商學院教授與一位中歐國際工商學院中國籍教授，透過多重管道近身採訪72位具有全球影響力的中國企業領導人，包括大家耳熟能詳的中國四大集團：阿里巴巴、吉利汽車、聯想、萬科。 　　本書作者群將這些中國企業領導人，稱為「財富自造者」（Fortune Makers）。他們在沒有任何典範可參考的貧瘠年代中開創事業，走自己的路改變全球獲利規則，創造出驚人的財富與全球影響力。他們崛起，靠的是「中國模式」。 　　◎什麼

是「中國模式」？ 　　從這些財富自造者的領導理念，發現一種新興的管理模式， 　　具備七大特質，結合起來就構成「中國模式」： 　　●走自己的路：在改革期間，控管仍然嚴格，早期的中國創業者通常以貿易業起家，一邊應付政治不確定性，一邊做中學，開創出一番事業。 　　●屬於學習型公司：由於國內沒有典範，通常展現出更高的學習熱忱，透過三種管道建立學習型組織。 　　●具備長期賽局的策略敏捷力：因應市場變化及顧客需求，以敏捷的領導與彈性、靈活的策略取勝，如將eBay擊出中國的阿里巴巴集團。 　　●以儒家思想為基礎的人才管理：著重儒家的仁與禮，關係、人脈和面子依然重要，員工管理與人資實務發展程度較低。 　　●大

老闆制度：企業領導人角色重要、支配力量大，採取「家長式管理」，位高權重又事必躬親。 　　●以成長為信條：追求企業成長，積極進軍海外市場。 　　●夥伴型治理：企業領導人會尋求董事會的意見與指導，董事們的角色主要是幫助領導公司，不是監督，鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。 　　◎為什麼要了解「中國模式」？ 　　1.中國已是全球要角，取得宰制地位。各行各業的中國公司，出口愈來愈多的產品與服務，買下你我從小到大熟知的國產或國際品牌。例如，聯想集團2005年收購IBM個人電腦事業，吉利集團2010年收購富豪汽車（Volvo）。 　　2.現今世界由於科技發展不斷地快速變遷，沒有典範可供參考、打拚出

一番天地的中國企業，其新的管理與營運方法，值得處於新全球秩序的企業與商業人士借鑑。 　　3.知己知彼，想在中國做生意或與中國企業合作，就得了解他們獨特的經營方法。 　　本書作者群以不美化、不扭曲、不唱衰的中立角度， 　　精闢分析中國企業的特色、風格與領導人， 　　讓我們更了解這個即將登上第一的全球巨人。 好評推薦 　　 　　盧希鵬｜臺灣科技大學管理學院專任特聘教授 　　徐淑英｜中國管理研究國際學會創辦會長 　　迪派克．艾凡尼｜聯想集團前全球行銷長、IBM商務事業單位前總經理 　　拉吉．古普塔｜惠普科技公司首席獨立董事 　　塔倫．卡納｜哈佛商學院教授 　　朱利安．柏金紹｜倫敦商學院德勤創新與

創業精神研究所學術主任 　　陳明哲｜維吉尼亞大學企管教授 　　亞瑟．柯林斯｜美敦力醫療產品公司前董事會主席暨執行長 　　

快樂職場EASY學

為了解決富士康物業鴻海的問題，作者黃丙喜、馮志能、林立仁 這樣論述：

近75％的上班族對自己的工作感到痛苦，近80％的上班族無償加班，近80％的上班族長期睡眠不佳，而你，正想辦法脫離這些痛苦指數……本書提供提升工作效率的九個步驟，以及放鬆心情的十個準則，有效解決問題！ 　　想致富，無論是精神或物質的富，你得先把你的工作搞快樂、生活搞幸福！ 　　這不是甚麼道德宣言，也不是道聽途說，而是行為經濟學裡經過實證的科學。一群人如果給他們看快樂的電影，那麼他們樂觀作決定的比率高達85%，比去看悲傷電影的群組足足高了一倍以上。 轉煩為樂的挫折因應對策 　　衝突固然激起壓力，也可能引發矛盾，但是，適當的衝突卻也能促使個人及團體採取較為積極的態度和作為。關鍵在於，我們怎麼去管

理它與怎麼去溝通和對話。 　　老子《道德經》說：「天地之道始於一，一生二，二生三，三生萬物。」套用到人類社會，一是帝王寡頭時代，二是兩黨政治的民主時代，三則是多元的公民社會時代，三的中間有中道的力量，發揮平衡的功效。 　　衝突對話是指各方彼此在買賣、交易、互動的過程中，互相討價還價，以達到雙方雖然不滿意但可以接受的溝通的過程。為甚麼討價還價，因為大家對於價值、價格乃至交易的某一些相關條件存在著不同的認知的差異或利害的衝突。彼此意見、目標或立場不同，必經由對話，異中求同，來避免矛盾、壓力與衝突的持續存在或擴大。 　　固然商業與政治世界有所差異，然而其中一個極為重要而且無法否認的事實是，由於衝突的

起源很多時候是因為權力的追逐所引起，它也與組織的結構和人際的生態息息相關，無分商界或政界，都存在同樣的現象。 　　美國前國務卿季星吉(1971) 曾說：「權力是強烈的催情劑。」而日益老舊的組織結構又引起了官僚的氣息，即或民間或商業組織也很難例外，所以整個組織充滿了文件、表格和官樣文章，官僚形成了一個高高堆砌的堡壘，像德國俾斯麥親王(1891) 所形容的「變成大家苦難的根源。」這也就是為甚麼衝突管理的範疇與組織的發展( Organization Development)及人際的關係(Interpersonal Relation) 十分密切的主因。本書對此一相互關係有充份的詮釋及說明。 情緒與行為

管理是快樂的成功要件 　　「談判並非辯論，也不是審判。」哈佛大學談判研究所所長羅吉斯．費雪在《哈佛談判法》書中指出，「處理情緒問題，遠比說話重要…情諸問題阻礙了談判的進行，使它陷入僵局，甚至破裂。」 　　察顏觀色就是情緒管理的前提。春秋戰國時代，群雄並起，百家爭鳴，鬼谷子與韓非子等中國先哲在此一部份累積的相關智慧十分可觀。目動言肆、端而趨疾、舉手指勢、視速言疾、言徐漸色、憂喜相反、視躁足高、無故示意等8項是其中至關鍵的技巧。 　　對於情緒管理，他們則強調不知其情、不洩其密、不彰其過、逆其行、不澆冷水、不唱反調等諸多策略，再在值得借鏡。至於歐美知名組織及行為理論所探討的人們在各種衝突與壓力下的思

維及行為模式，特別是運用系統化的量化評測數據，或方法論的執行工具，無不深具實用價值，當然不能忽視。東方的智慧講求情理，西方的智慧則偏重法理，而且務求結構的分析及邏輯的評價，兩者各有特色，本書都沒有偏廢。 揭開衝突、壓力及挫折的多個面相 　　衝突與壓力是引起人類焦躁不安的根源。世界對於衝突管理比較有系統的研究始於1970年代的區域科學(religional science) 。有區域科學之父之稱的Walter Isard並以之建構了和平科學(peace science) 。全球面對當時巨大的政治體制、經濟成長、科技發展、環境公害乃至社會價值的衝擊，如何化被動的等待為主動的因應及管理，也就是著重於

事中事後衝突處理，也重視事前衝突的評估與預防。 　　更為重要的發展是，歐美先進國家從事後衝突處理中發現，傳統的處理方式無論是經由行政、立法或司法途徑，都不免產生成本昂貴、時間冗長、紛爭團體參與程度不一而且有限、結果往往造成多為妥協，少有雙贏的缺陷，於是改為採取「糾紛解決替代方案(alternative dispute resolution, ADR) ，善用主動設置的調解或調處功能，結果為衝突管理開出新的天地。而這些知識及技能也可運用在個人與組織的衝突及壓力管理上。 善用行為經濟、心理學與管理學的知譏 　　行為經濟學、管理心理學、組織心理學當然是解釋衝突及壓力的主要經典及理論基礎。本書的分配基

本上分為四大部份： 　　第一部份是快樂及痛苦的詮釋及其與變動之間的關係； 　　第二部份的重心是衝突與壓力的管理，探討衝突及壓力的起因、類別與特色及其處理的方法； 　　第三部份是對話和溝通，探討與衝突對話與壓力共舞的成功關鍵、對話的要素、過程及成功關鍵等等﹔ 　　第四部份則是實務操練，透過一些案例，讓您更為深入瞭解快樂工作與生活的堂奧，也有更多實務的檢測量表及參考工具。 　　衝突是危機也是轉機。美國卡特總統國家安全顧問布里辛斯基(2008) 在《勝利的迷霧》中 說：「歷史可以被簡化成一場鬧劇﹔但是，事實並非如此，以1991年蘇聯的挫敗為例，它是美國共和、民主兩黨長達40年的努力成果。從杜魯門、艾

森豪、甘迺迪、詹森、尼克森、福特、卡特、雷根到老布希都作了很多的準備。」 　　美國政治評論員比爾．莫爾斯說：「影響總統的不是智慧和才能，而是機遇。」問題是，機遇來了，您是深受壓力及衝突所苦，還是能夠化衝突為動能，創造不一樣的快樂和幸福，也為你鋪起通往心靈和物質的兩個財富皆有的人生大道。 作者簡介 馮志能 　　美國丹佛大學管理博士，曾任行政院新聞局專員、行政院原子能委員會計主任、聖母護專總務長，現任偉康物業副董事長、行政院客家委員會諮詢委員、國家公益發展協進會及中華語文交流學會理事長，兼任國立台中技術學院、歐洲大學管研所講座教授。專長財務管理、服務業管理、商務談判、危機與衝突管理，著有《旅遊休閒

餐飲之行銷》、《動態危機管理》等書。 黃丙喜 　　美國杜蘭大學MBA、羅格斯大學DBA、美國國務院IVP訪問學人、中國人民大學法學博士。曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理；經建會、經濟部、國科會專案顧問。現任誠瑞開發董事長，協助政府機構與大型企業規劃政策議題及處理危機事件，兼任台灣科技大學管研所、南洋理工大學商研所與歐洲大學管研所客座教授。著有《ECFA後的錢潮與風險》、《速讀大陸內銷法》、《企業、政府與社會》、《動態危機管理》、《山寨風暴》等書。 林立仁 　　國防醫學院醫學碩士，精神醫專科醫師、曾任國軍左營、北投與花蓮總醫院精神科主任，現任名恩療養院院長，專長壓力症候群心理

創傷處理、 成人心身症與情緒障礙治療、兒童及青少年情緒障礙與過動症治療、老年失智與精神障礙治療、藥酒癮及其他嚴重型精神疾患治療。

治理世界工廠－以富士康為例

為了解決富士康物業鴻海的問題，作者曾瑋琳 這樣論述：

本文以台商鴻海富士康集團位在深圳的工廠為例，說明近年來中國世界工廠的生產體制特徵。我們認為富士康深圳的工廠具有下列三種組織特徵：(1) 內部全球化：以富士康和電子業龍頭蘋果的合作為例，試著說明上游品牌商如何干預企業的生產過程(2) 組織碎裂化：其公司治理採取事業群高度自治，導致企業組織內部嚴重縱向分裂，以及台灣與中國大陸、甚至其他不同國籍員工之間，出現族群隔離所造成的橫向分裂； (3) 專制化：中國籍員工，車間作業員權威式的管理；為了滿足客戶，過於細緻的製程，逼使員工更加原子化，再加上國族隔離，員工不易對企業產生志願性服從。台灣籍員工大多數是在物質的誘因下派駐中國，而非甘願於企業。綜上所述，

我們將富士康集團所建立的世界工廠體制，稱為全球碎裂化的專制主義。這個生產體制的概念，有助於我們解釋鴻海集團所面對的企業困境，與富士康員工自殺事件的發生經過。關鍵詞：勞動體制、全球商品鏈、中國工人、台商、富士康、公司治理