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政治與法律機會結構對社會運動之影響──以太陽花運動與雨傘運動為例

為了解決彰化銀行錄取名單的問題，作者張家維 這樣論述：

在台灣與香港，發生於2014年的太陽花運動與雨傘運動結束之後，均有成員面對有罪或無罪的「刑事判決」；引發本文思考，台港社會運動「法律後果」的長期制度累積，對於二地「政治與法律機會結構」，以及不同階段的「抗爭週期」，有何影響。綜觀Charles Tilly提出「抗爭政治 / 政體類型理論」、何明修提出「政治機會結構曲線圖」，以及譚偉強提出「政治與法律機會動員思維」；本文初步嘗試整合「政治機會結構」與「法律機會結構」及其關鍵要素，且藉由二個機會結構的「階層化」與「圖像化」，盼使二個理論的整合適用更具「可操作性」。另外，本文針對台港各7名與11名人士進行「菁英 / 深入訪談」，所屬領域包括議員、律

師、學者、NGO幹部、集會遊行活動發起人和參與者，藉此觀察台港「機會結構」與「行為者」的互動情形及其影響。整體而言，台港政治體制分採「三權分立」與「行政主導」，台灣司法體系亦非如香港法院須受「人大釋法」意見拘束，彰顯二地政治與法律體系的「相異性」。惟因台港均具有相當程度的「司法獨立性」、影響本土認同的「中國因素」；警方對於集會遊行之管制，均採「申請即予許可之精神」，並以「商討式管理」作為主要的因應策略典範；另外，均有採取司法積極主義的法官、支援社會運動的義務律師與倡議團體，作為分合協力的「變革行為者」，亦呈現二地政治與法律機會結構及其影響的「相近性」。要者是，台港自2009至2019年分別有2

至3次「抗爭週期」，惟不同期間之波動程度與差異，應僅反映二地非線性的「政治環境」變遷；換言之，台港不同的政治體制，亦僅為二地社會運動鋪設了不同樣貌的背景場域。另一方面，該等政治體制因素之差異性，應僅影響抗爭訴求是否涉及「根本性政治制度議題」；而不影響台港警方在面對更高的抗爭強度等因應挑戰時，是否例外考慮採取「升級武力」策略之必要性與可能性。故本文淺認，歸納整體而言致使台港均呈現高密度社運動員之成因──亦即所共享相近的「法律機會結構」與「行為者驅力條件」，對於理解與比較二地社會運動與表現，應具有更高的解釋力。結言之，台港均具備一定程度司法獨立性型塑的「關鍵前提要件」，提供了重大社會運動事件及其法

律後果，以及變革行為者共同協力的「背景場域」；進而累積建構政治與法律機會結構的「趨同性」，共同為二地不同外觀的社運動員與抗爭週期，提供主客觀上所需相近內涵的前提條件與維繫動能。

台灣與香港長期照顧機構管理者增能歷程之比較研究： 經驗學習理論的應用

為了解決彰化銀行錄取名單的問題，作者盧婧宜 這樣論述：

本研究旨在以經驗學習理論的應用，探討台灣與香港長期照顧機構管理者增能歷程，以及比較兩地管理者增能歷程之異同，進而建構台港兩地機構管理者增能模式。茲就具體研究目的分別為：一、比較台港兩地管理者擔任管理職位的背景與動機；二、比較台港兩地管理者目前工作內容及其所需具備之核心能力；三、比較台港兩地管理者初任管理職、當前主要困境與未來困境，以及因應困境的策略、增能方式及增能結果；四、建構台港兩地長期照顧機構管理者增能模式；五、根據研究結論，提出未來對台港兩地長期照顧機構與政府培育人才，以及未來相關研究之參考。 本研究採用質性研究法，並以半結構式訪談法蒐集資料，進而採用比較研究法，以進行歸

納和比較台灣與香港長期照顧機構管理者增能歷程之異同。本研究共訪談16 間台港兩地長期照顧機構管理者。其中，台灣機構管理者共十位，有五間是經政府評鑑為優等的機構，五間是甲等機構，包含四位男性、六位女性，其在目前機構的服務年資為2~18年，平均年資7.1 年。香港機構管理者共六位，有三間是香港老年學會公告獲選為香港安老院舍優質服務全面參與獎機構，三間是持有有效評審認證機構。包含一位男性、五位女性，其在目前機構的服務年資為2~24 年，平均年資9.5 年。本研究結果主要歸納為十項結論，分述如下：一、台港兩地管理者擔任管理者的動機主要受過去學習、職場經驗及個人信念與家庭等三大因素影響，且這些因素彼此之

間可能相互影響，其中個因素中各以相似與相異的原因。二、台港兩地管理者在機構扮演角色與工作內容大致相同，其中較為不同之處在於台灣管理者重視人才培育和職涯發展，以及機構內外資源的連結；香港管理者注重市場開發與品牌建立。三、台港兩地管理者在核心職能中，長期照顧職能皆相同，但在高齡者健康老化共通職能、經營管理職能與共同態度方面有所不同，進而本研究依據兩地管理者核心職能結果建立兩地管理者核心職能模型。(一)兩地管理者核心職能在長期照顧專業職能方面的內涵相同，但在高齡者健康老化共通職能、經營管理職能與共同態度方面有些微差異。(二)兩地管理者核心職能模型是由七大共同態度、三大高齡者健康老化共通職能、四大長期

照顧專業職能與八大經營管理職能所構成的M 型金字塔。四、台港兩地管理者過去初任管理職在遭遇相似困境中，所採取因應策略皆是透過學習以達個人增能；另兩地管理者在過去所遭遇困境有所差異，因而採取不同因應策略。(一)個人能力不足與工作中不適應為兩地管理者過去初任管理職的共同困境，且所採取因應策略與增能方式會是透過學習，以個人增能為優先。(二)兩地管理者在初任管理職所遭遇的困境有所差異，台灣管理者遭遇人事管理、家屬投訴、機構營運及建立制度與模式等困難；香港管理者則是遭遇第一次參與安老院舍評鑑的困難，因而採取不同的因應策略以克服困難。五、人事管理、機構品質及機構營運與發展為台港兩地管理者現在共同困境，其中

在各困境中兩地各有相似與相異之處，但兩地管理者所採取的因應策略則以促進機構整體發展與提升服務品質為主要目標。六、政策變遷與發展被兩地管理者視為機構的未來困境與挑戰，台港兩地管理者對新政策推動所提出因應策略差異之處在於社區連結與否。七、台港兩地管理者過去增能方式皆以正規教育、非正規教育與非正式學習為主，藉以提升個人能力；現在增能方式以非正規教育與非正式學習為主，其中較特別之處是台灣管理者還有參與正規教育，藉以達到個人與機構增能。八、增能結果皆對於台港兩地管理者個人與機構增能產生正向影響，然而台灣管理者比香港管理者重視與社區的連結與社區增能。九、從過去到現在增能中，增能結果也可能影響台港兩地管理者

持續擔任管理者與工作動力，甚至會影響個人未來持續學習與增能的方向。(一)在增能歷程中，有團隊支持與認同、住民的改變，以及從工作中找到成就感與自我價值是支持兩地管理者持續工作動力；其中較特別的是台灣管理者還將機構永續發展與傳承作為個人使命與持續工作動力。(二)機構管理與老人照顧相關課程是兩地管理者未來增能的目標，較不同的是台灣管理者想學習團隊增能與人才培育、老人政策與國外長照經驗，及活動帶領課程；香港管理者則是想學習心靈成長類的課程。十、台港兩地管理者增能模式是由六項要素所構成，且每個要素之間會彼此產生連結，並以經驗學習貫穿管理者增能歷程，同時隨著個人職務升遷或改變形成增能模式與循環歷程。