日本高齡化的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們查出實價登入價格、格局平面圖和買賣資訊

《日本人默默在想的事》+《原來，這才是日本》+《看見不一樣的日本》限量套書

為了解決日本高齡化的問題，作者野島剛 這樣論述：

野島剛の跨文化觀察， 看見不一樣的日本與台灣。   　　「我喜歡台灣。希望我的文章能引領喜歡日本的台灣讀者，用不同的角度深入理解日本，並促進日本和台灣對彼此的了解，交流越來越熱絡。」野島剛   　　《日本人默默在想的事》   　　●台灣的便利商店，有個特殊味道是日本沒有的？ 　　●如果工作太累，辭職不就好了嗎，幹嘛要自殺？ 　　●靦腆的日本人，為何總是不說真心話？   　　日本的美食 　　日本人去國外的壽司店用餐時大多會對米飯的味道感到不滿。魚肉已經成為遍及全球的食品，因此不會出現在日本吃到的鮭魚比在北京或香港的好吃的現象。但是米飯就不一樣了，它能夠充分展現日本的特色。   　　日本的

過去 　　關於江戶與京都的關係，若以台灣為例，那麼臺南就好比京都，而臺北則相當於江戶。江戶城終究是一座武士的都城，而京都則是一座以皇室為中心的都城。   　　日本的現在 　　在日本經濟不景氣的九〇年代後期，候選人參選時的宣傳內容一般都是「在某地建一座橋」、「建設一條公路」等。而到了今天，宣傳內容變成了養老院。這就顯現了日本高齡化問題的嚴重性。   　　日本人的個性 　　日本人在災難發生時會優先幫助他人、不怨天尤人或者指責政府救災不力，這在其他國家民眾看來其實相當特別。這或許和日本人十分重視的概念--「我慢」有關。   　　《原來，這才是日本》   　　●原來，日本人不排斥被稱為「倭人」，而且越

來越多人不會寫漢字了。 　　●台灣人喜歡日本料理，但日本人更喜歡台灣便當？ 　　●天皇談話竟會使日本人感到內疚？   　　台日之間的美麗與哀愁 　　台灣人排隊吃一蘭，但其實日本人也很瘋台灣味──珍珠奶茶、台灣麵線都很受歡迎。而且台灣料理ＣＰ值很高，經常可以用少少的價錢，獲得物超所值的美味，但日本的食物價格和味道則往往呈正比關係。   　　然而，對日本人來說，台灣的道路簡直和戰場無異，台灣汽車駕駛人的態度，和日本相比，有點傲慢了。   　　日本人原來這麼想 　　因為日本人總是曖昧不明，我們因而覺得他們時時懷著「惡意」。然而野島剛認為日本人實際上並不是深思熟慮，或是擁有長期視野，而純粹只是活在當下

。日本人從不想讓事態惡化，多半抱著「差不多可以了」的態度息事寧人。   　　此外，日本人的生活中常見儒教的影響，也會把四十而不惑這樣的孔子名言掛在嘴邊，但並不表示日本人就信奉儒教，而只是接受了儒教的處世之道的部分。   　　日本現在進行式 　　現在的日本，可說是窮人的天堂，每天大約花一千日圓就能吃三餐，五萬日圓就可租到一室一廳一廚，需要日用品的話到「百圓商店」去就解決了。而且，繼「立食蕎麥麵」之後，還出現了「立食牛排」，這應該是經濟不景氣下的產物。   　　因為人口減少之故，也增加了外國勞動者輸入的名額，然而進來的勞動者卻不斷在「失蹤」。   　　所謂的日式美學 　　對於幾位知名的日本小說家為

何會選擇自殺、為何只有日本人才能拍出《你的名字。》這樣感動人心的電影，以及，日本到處都有的美術館有什麼特別的經營之道，可以不靠特展也吸引遊客上門參觀，野島剛都有獨特而精闢的見解，為你解開日式美學的祕密。   　　《看見不一樣的日本》   　　●在比賽中，日本人認為「美學」比「勝利」更重要。 　　●志村健的本名竟是源自德川家康？！ 　　●日本天皇登基晚宴為何每次都堅持用法國酒？   　　日本人眼中的台灣 　　日本人來到台灣旅遊，最常見的行程組合莫過於鼎泰豐的小籠包、故宮的翠玉白菜、還有腳底按摩這三項。其中，按摩受日本人歡迎的理由，是因為台灣按摩師的手藝好，又價格便宜。   　　但近來，到台灣享受

按摩的日本遊客減少了，在旅遊書上介紹的台灣按摩情報，似乎也沒有比以前多，這應該與日本的「價格崩壞」有關吧！日本麥當勞的漢堡從兩百日圓降價為一百日圓，吉野家的牛丼從四百日圓降價為兩百日圓，現在是連按摩價格也砍半了。   　　不過誰知台灣未來是否會有一天也發生價格崩壞，出現很多五百元按摩店呢？   　　日本的變與不變 　　日本過去把追求成長視為理所當然，加班時數愈多，愈覺得企業有在成長。員工也因為感受到「工作的意義」，而忍受漫長的工時。有些人認為，為了背負工作的責任，就該忘掉薪水，犧牲自己的時間和家庭來努力。   　　但現在的日本已邁入低成長時代，即便奮力工作，企業不一定會成長，日本經濟也不一定會

成長。既然薪水不變，就不用勉強自己用力加班。我們的思考方式，自然會往這個方向改變。   　　每年，日本認定過勞死的人約兩百位。沒有什麼工作是比生命更重要的了。每個月加班到一百小時，這太荒謬了。我期盼有一天，日本「殘業」（加班）文化絕滅，不會再有任何一個人因為「過勞死」而離世。   　　日本，原來如此 　　來到日本的外國人經常會感到困惑，日本人很親切，可是為什麼在電車上就是不讓座。   　　這跟日本人親不親切無關，而是不喜歡惹是生非卻又在意他人眼光的日本人，在電車裡面為了不要被認為是正義魔人，心裡不斷掙扎，可是又遲遲開不了口，或者是睜一隻眼閉一隻眼。   　　搭乘公共交通運輸時，要讓座給老年人或

身心障礙者，這是非常理所當然的事。日本人也知道這是正確的行為，但是日本社會對於讓座與否並沒有什麼「約束力」。所以，我行我素的年輕人或是疲倦的上班族，在電車上一看到老年人站在眼前，就裝睡或者是埋首在手機螢幕上，擺明就是不讓座。就算知道他們是裝的，但是周圍的人也都不會說什麼，而且老年人也不會主動說：「年輕人，起來讓座給我這個老人家」。這點就和台灣很不一樣。   　　「食文化」大解析 　　大阪曾舉辦一個珍珠奶茶的活動，當時用了在日本掀起熱潮的珍珠奶茶，製作飲料和料理。黑糖珍珠奶茶、珍珠花生湯這些還好，但甚至還推出了珍珠水餃、麻婆豆腐珍珠飯、珍珠鹹酥雞之類的料理。   　　網路上，台灣人的反應很有趣，

像是「日本人不要玩食物好嗎」、「快點住手……珍珠不是這樣用的」、「珍珠鹹酥雞是怎樣啦，不要亂搞好嗎」……。我的感覺也是「太離譜了」。但是冷靜一想，正因為是日本人，才會嘗試不同的方式來料理珍珠吧。在台灣也有很多令日本人感到不可思議的壽司，還會在飯上放著肉鬆跟皮蛋，許多日本人也對此懷抱疑問。   　　但我還是希望在日本做「台灣味」料理的人，盡量做到跟台灣道地的味道相近。

日本高齡化進入發燒排行的影片

長照2.0居家服務模式與運作效能之探討

為了解決日本高齡化的問題，作者解麗娟 這樣論述：

中文摘要隨著科技與醫療技術進步，台灣人口平均年齡逐漸升高，且因少子化使高齡者照護問題成為近年重要議題。政府推出「長照2.0」政策，依照服務完善程度與規模區分 ABC 三級，在此背景下，照護資源配置、人力政策皆須互相配合。然因相關制度尚未發展成熟，因此，影響了長照品質。 本研究以長照機構居服人員為個案，探討長照2.0中的居家服務模式與居家服務運作效能，本研究採質性研究並以深度訪談訪問﹐二位在其居服工作任職經歷三年以上的長照居家民間單位的服務人員，研究發現：在居家照顧服務的過程中，充滿著職場風險，包括性、語言暴力、傳染疾病、職業傷害及交通安全等，這些問題迫使居家照顧服務員時時暴露在工作無尊

嚴與充滿危機的服務環境中。依此，本文根據研究結果，提出幾項改善居家服務員﹐勞動條件及降低工作職業風險的政策思考方向：1.提升居家服務的內涵與特色；2.個案在接受居家服務的模式與作業流程；3.個案不同居家服務模式效能差別；4.居家服務有哪些實行的做法不週之處提出意見加以改善。研究發現，最後照顧需求家庭普遍遇到的問題為長照資訊的了解明顯欠乏，對家庭無論是自行照顧或聘雇外籍看護，容易面臨申請服務中間的空窗期，無人協助照料失能者與身心障礙者的問題。關鍵詞：長期照顧、居家服務、運作效能

機會成本：迎戰超競爭時代的高績效解方 掌握「看不見的」風險與可能性！日本頂尖商學院熱門必修，實用度×含金量最高的MBA決策指南

為了解決日本高齡化的問題，作者清水勝彥 這樣論述：

行動，還是放棄？是得或失？ 你每天要做多少決策，又有信心做對了多少策略？ 經理人必備──迎戰超競爭時代的高績效解方！ 從問題解決、經營管理到風險評估，一本讀懂MBA的決策精華 【機會成本→→→決策時最常忽略的關鍵環節，全面剖析】 　　★日本頂尖商學院熱門必修！實用度X含金量最高的MBA決策指南★ 　　「現在做那樣的決策沒問題嗎？」 　　「要不要多收集一點資料再決定？」 　　「會不會錯失了更重要的機會？」 　　「是不是太容易滿足了？」 　　「這個提案很棒，但沒有人做過……」 　　「為什麼我的團隊和業績都停止成長了？」 　　怎樣避免失敗？什麽才是有助於做出更好決斷的策略，以及確保目標有效執行

的思維方法。為此又該如何分配有限的資源？本書將結合商管與行為經濟學，介紹在決策中最容易被忽視的「機會成本」概念，帶領讀者建立一套更全面的策略思維，在經營管理中如何避免無謂的資源投入、保持精準的注意力、持有正確的思考方向，以及更具策略性的決策與行動。 　　敏感度X觀察力X想像力 　　一流的決策，關鍵在於看不見的地方 　　所謂的策略性，並不是待辦事項清單，而是思考機會成本 　　4大方針X12個策略思維X59個決策方向 　　真正重要的事物，很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候，「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見，但因此而看不見的部分，也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個，就

是機會成本。 　　「所謂思考機會成本，其實就是思考決策標準或價值觀。」個人或公司希望以什麼樣的時間軸，完成哪些目標與夢想？為此又該如何分配有限的資源、收集多少資訊？我們總是習慣關注那些看得見、成果迅速見效的事物，但若能在腦海中的某個角落建立起機會成本的概念，勢必能夠採取更具策略性的決策與行動。本書以商務人士與儲備幹部為目標讀者群，如果有讀者對自己的猶豫不決感到困擾，或做事時常不由自主三心兩意、感到後悔，相信也一定能從中獲得啟發。 　　★在有效的時間、有限的資源，做出最佳的決策！ 　　‧面對連年虧損，亞馬遜如何決定堅持下去，成為聞名世界的電商龍頭？ 　　‧夏普被鴻海收購後，為何很快就能轉虧為

盈？ 　　‧資料分析的陷阱：為了追求完美而收集資訊，只會讓內心愈來愈不安，深陷泥沼之中。 　　‧「總有一天」的機會成本：不過是在享受做白日夢的感覺，浪費時間而已。 　　‧免費的最貴：不知不覺中你付出了更珍貴的東西了。 　　‧「選項愈多」不等於「選擇越好」。 　　★機會成本的四大面向★ 　　策略的實現必須有所割捨。 　　不痛不癢的政策，只會提高將來蒙受更多損失的風險 　　I.【做決策的機會成本】──有捨才有得 　　‧「假如進行A的話，就無法進行B。」釐清經營策略中有限資源的分配，效益最大化 　　‧超群經營：不要想著甚麼都做，而是集中投資在自己高人一等的優勢。   　　II.【決策過程的機會成

本】──要戰勝凡事都想計畫的誘惑 　　‧資料分析可以支持決策，但不能代替決策。 　　‧組織達成共識的拙速：因為沒有人知道何時該做出決定。 　　III.【決策後悔的機會成本】──不斷追求完美只會越來越不安 　　．決策之前：出於「不想後悔」的心態，尋找各種可能性而發生的機會成本，卻毫無行動。 　　．決策以後：浪費時間思考「早知道就那樣做」的機會成本，無助於改變現實。 　　→「可惜」的心態更容易製造損失。 　　IV.【如何使機會成本最小化】──達到真正意義上的目標共享 　　‧排定優先順序，等於確認目的。 　　‧要做成一件事，必須用減法而非加法。 　　‧知道「自己不會意識到自己的偏見」。 本書特

色 　　1. 集結問題解決、經營管理、領導方針、策略概念，專為商務人士打造的決策思維書。 　　2. 濃縮大量商學院課程的經典案例，並以「機會成本」加以剖析，包括亞馬遜、臉書、雅虎、各大集團併購案與危機處理等。 　　3. 一本讀懂MBA的決策精華。由簡入易，架構清楚扎實，搭配圖表清晰易懂。 　　4. 專家以外的讀者也能一本晉升MBA思維行列。   作者簡介 清水勝彥 Shimizu Katsuhiko 　　慶應義塾大學研究所經營管理研究科（商學院）教授 　　1986年畢業於東京大學法學院，1986至1996年在日本Corporate Directions, Inc.（CDI）擔任策略

顧問，其後升任首席顧問，再轉為研究人員。1994年取得美國達特茅斯大學塔克商學院工商管理碩士（MBA）學位、2000年取得德州農工大學商學院工商管理博士（Ph.D.）學位。曾任德州大學聖安東尼奧分校副教授（取得終身教職），2010年起就任現職。2012年起也在法國艾克斯馬賽大學工商管理研究所執教鞭。專攻組織變革、策略執行、企業併購。擔任《Strategic Management Journal》、《Journal of Management Studies》、《Journal of International Management》、《Asia-Pacific Journal of Manag

ement》等期刊的編輯委員。 　　著有《你的公司不講理的理由》、《策略與執行》、《策略的原點》、《領導者的基準》（以上皆為暫譯）等書，並在學會的頂尖期刊上發表多篇英文論文。另外，也經常受邀出席金融業、製造業、貿易公司、能源產業等大型企業的幹部研習或演講。 　　個人網站：shimizu-lab.jp 譯者簡介 劉格安 　　政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。 　　聯絡信箱：[email protected]   前言 機會成本的重要性，更具策略性的決策與行動 PART I 做決策的機會成本──有捨才有得 第1章 策略

與機會成本 01. 何謂「策略」？ 02. 何謂「策略性」？ 03. 超群經營思維，集中投資在高人一等的優勢 04. 3C與機會成本○1——對於紅海的天真期待 05. 3C與機會成本○2——最不了解的就是自己 06. 策略並不是待辦清單 PART II 決策過程的機會成本──要戰勝凡事都想計畫的誘惑 第2章 制定計畫與機會成本 01. 制定計畫的弊害 02. 釐清對計畫的三大誤解 03. 計畫與機會成本○1——熱愛計畫的MBA 04. 計畫與機會成本○2——對計畫感到安心 05. 計畫與機會成本○3——計畫的聖域化 06. 計畫與機會成本○4——對機會的敏感度降低 07. 不過度計畫，才能看

到新的機會 第3章 受人喜愛的資料分析與機會成本 01. 從資料分析1.0到2.0 02. 洞悉資料分析的三大陷阱 03. 資料分析的「客觀性」極限 04. 分析是悲觀的來源，具備樂觀的意志才能活用策略 05. 資料分析的真正價值 06. 無法從失敗中學習，是龐大的機會成本 第4章 團體共識與機會成本 01. 停止「愈開愈多」的會議 02. 組織整合的迷思──為什麼團隊缺乏幹勁？ 03. 矩陣式組織，可以跨過一座又一座的高山 04. 共識太慢的理由與誤解 05. 如何建立團隊信任？廣島棒球隊的再出發 06. 亞馬遜領導力準則的啟示 筆記A 為什麼日本企業無法順利進軍中國與亞洲市場？ PA

RT III 決策後悔的機會成本──不斷追求完美只會越來越不安 第5章 「設法避免機會成本」的機會成本 01.「可惜」的心態更容易製造損失 02. 無法放棄……承諾升級的成本 03. 太早放棄的機會成本 04.「總有一天」就是每個星期的第八天 05. 免費的最貴 06. 再談「可惜」的真義 第6章 「增加未來選擇」的機會成本 01. 延遲決策風險的實質選擇權 02. 選擇愈多愈好嗎？ 03. 超有生產力？多工作業的機會成本 04. 「效率十足的電子郵件溝通」潛在消耗 05. 領導者「發表願景」的機會成本 06. 過度專注「效率化」，容易忘記原點 第7章 擔心、後悔與機會成本 01 完美主義

有時是自我滿足的資源消耗 02 不想失誤的心──保險的機會成本 03 備案的問題點 第8章 實踐「適材適所」與機會成本 01 從A到A+的難度：適材適所的現實 02 能力愈好，就業滿意度愈低的理由 03 應變型策略——不過度計畫，在行動中把握機會 04 用人唯精，只讓正確的人才搭上車 05 多樣性是手段，而非目的 筆記B 我的經驗談：在反覆嘗試中找到價值 PART IV 如何使機會成本最小化──達到真正意義上的目標共享 第9章 優先順序與機會成本 01. 排定優先順序的困難 02. 目的具體化：明確共享中長期目標與意義 03. 俯瞰分析：考量投資組合與抵換 04. 如何擁有宏觀的視野 第

10章 如何應付機會成本（1）——釐清目的與原點 01. 避免手段目的化 02. 貫徹基礎原則，是簡單卻重要的事 03. 不可忽略的一環：謹慎檢視計畫結果 04. 要做成一件事，必須用減法而非加法 第11章 如何應付機會成本（2）——對付偏見 01. 知道「自己不會意識到自己的偏見」 02. 打造不易產生偏見的組織體質：接受刺激 03. 在組織內達到真正的坦誠與溝通 第12章 如何應付機會成本（3）——執行 01. 決定好卻不執行的三個理由 02. 一號瓶是什麼？從重要性高的課題處理 03. 重視執行過程的信號效應 結語 一流的決策，關鍵在於看不見的地方 參考資料   前言　 機

會成本的重要性，更具策略性的決策與行動 　　在〈銀斑駒〉（Silver Blaze）一案中，大名鼎鼎的福爾摩斯因為注意到「看門狗沒有吠叫」這件「沒發生的事情」，而非「發生的事情」，案件才水落石出。 　　理所當然的是，世上除了發生的事情之外，還有無數沒發生的事情，而一般人也不會思考那麼多，於是這中間就會產生「盲點」。可見福爾摩斯的洞察力不會只受限於「看得見」的證據，連「看不見」的重點乃至案件全貌，可能都想像得到。 　　真正重要的事物，很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候，「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見，但因此而看不見的部分，也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個，就

是機會成本。 　　一言以蔽之，機會成本即「沒能得到的利益」。舉一個簡單的例子，像是與我也切身相關的企業管理碩士（MBA）。假設我為了取得MBA學位而向公司辭職，以MBA的成本效益來說，一般要討論的就是投資報酬率（Return on Investment），也就是畢業後的薪水比去MBA之前的薪水提高多少，又為此支付了多少學費。 　　這筆相當於投資的MBA學費本身當然是成本，但並不是機會成本。所謂的機會成本，指的是如果不辭職繼續工作，會得到多少收入、多少成長，還有什麼樣的機會……雖然也可能沒有。 　　此外，相信也有很多人還記得，日前日本總務省與消費者廳曾指導消除「零圓智慧型手機」吧？因為那是

聰明人士想出來的方案，所以應該是一件好事。 　　不過在市場原理運作的世界，真的需要那種「上層的指導」嗎？如果由福爾摩斯來提點，他恐怕會說如此一來，「上層」就無法將稅金使用在其他更重要的事情上了。 　　同樣的道理也可以套用在電視上。新聞每天都在播放政治人物或演藝人員的八卦報導，而大家也收看得津津有味。當然，儘管這也牽扯到我們對政治人物究竟謀求什麼（又或者說應該謀求嗎）的問題，或是為什麼每個地方都在播放相同的新聞，但更本質性而且看不見的問題是，當那些愚昧的新聞持續播放，就無法播放其他重要的新聞了。 　　機會成本的本質性問題在於「看不見」。以結果來說，即使我們試圖去注意，也會分心在眼前的案件或

計畫上，很難會意識到「如果時間沒被這起案件占用，可以做到什麼事情」，或者「有沒有其他更重要的案件」。 　　然而個人與企業的資源都是有限的，如果時間被優先順序較低的事情占用，對原本該做的事情投資就會減少，難免每況愈下。等事情嚴重到能夠看見真正的問題時，往往為時已晚。 　　關於「機會成本」這個看不見的成本，本書希望從以下四個角度去檢視。 　　首先，若從最基本的一點來說，就是（一）與「決定本身」有關的機會成本，也就是「假如進行A的話，就無法進行B。」尤其是經營策略中，所謂有限資源的分配，亦即「不僅是要清楚做什麼，連不做什麼都要徹底釐清」這一點。反過來說，就是為了進行A而必須捨棄B的意思。 　

　其次，在決定最初的策略時，除了有「要做什麼」的決策，也有「不做什麼」的決策，而在這些決策之中，就有（二）與「決策過程」有關的機會成本。換句話說，對於「要不要做A這件事」，假如花一個月的時間進行討論，那麼為了做這項決策，必須付出資訊收集、會議、人力的成本。如果能在一週之內定案，或許就能把其餘三週用在更有效益的事情或其他案件上。 　　再來是（三）後悔的成本。這又分成兩種，一種是在決策之前，出於「不想後悔」或「不想做出不好的決策」的心態，在尋找各種可能性、考量多種選擇情況下發生的機會成本。（廣義來說，這也可以算是與「決策過程」有關的機會成本之一） 　　當然，如果是為了做出更好的決定，從許多選項

當中進行選擇並不是不好，但一直猶豫不決的話，永遠也無法做出決定。以結果來說，明明盡快決定並迅速展開行動，多少可以做出些許成果，卻因為「深思熟慮」而沒有任何行動與成果的話，自然會產生巨大的機會成本。 　　另一種「後悔的成本」是在做完決策以後，浪費時間思考「早知道就那樣做」或「果然還是該這樣做」的機會成本。不僅結婚或買房如此，在企業策略的決策中也很常見。例如，完成了企業併購，卻遲遲不見綜效，不僅第一線怨聲載道，連投資者與大眾媒體也異口同聲地說併購失敗，怎麼辦？該繼續進行，還是放棄比較好……？這種就是「舉棋不定」造成資源浪費或分散的成本。 　　最後一項必須思考的是（四）「機會成本」最小化，也就是

排定優先順序。再強調一次，無論是人、組織或大眾媒體，都很容易把注意力擺在「看得見」且「醒目」的事物上。因此，一旦有選項提供出來，大家往往會認為沒有其他選擇，或是忘記機會成本的概念，一股腦地將資源投入優先順序雖低，卻引人注目的案件上。 　　尤其有一點要注意的是，經營者所造成的機會成本會牽涉到整間公司，而不是只有自己而已。這並不像在併購策略中，如果收購A公司就無法收購其他家公司的問題那麼簡單，所有的決定、選擇、行動，都會向員工乃至顧客、投資者、交易對象發出「敝公司採取此方向」或「這個很重要，但那個不重要」等信號。高層一句無心的話，員工聽了有時會納悶「怎麼跟開會時說的不一樣」，擴大「舉棋不定」的幅

度，有時則會體察到上層的用心，認為「既然你都這麼說了」而重新振作精神。 　　請思考一下前述的電視例子，假如在其他電視台成天報導八卦新聞時，有一家電視台卻報導了日本高齡化的問題呢？雖然會有無法播放八卦新聞（以結果來說，或許會流失百分之幾的收視率）的機會成本，但同時也會清楚傳達出「本台採取這樣的方針」或「本台與他台不同」的信號。 　　倘若能藉此贏得好評，即使機會成本從廣義來看可能是種損失，但藉由捨棄當前最具話題性的新聞，或許以長遠的眼光來看，可以說是贏得重要的評價。依我個人的意見，這才是堪稱策略性的部分。因為「不入虎穴，焉得虎子」或「有捨才有得」，才是策略的本質，詳細留待後述。 　　總而言之

，所謂的思考機會成本，其實就是思考決策標準或價值觀的意思。自己或公司希望以什麼樣的時間軸，達成什麼目的？為此又該如何分配有限的資源？儘管我們總是習於關注那些眼睛看得見的、結果立見的事物，但若能在腦海中的某個角落建立機會成本的概念，勢必能夠採取更具策略性的決策與行動。 　　本書基本上以商務人士為目標讀者群，但若有讀者對自己的猶豫不決感到困擾，或時常感到後悔的話，本書也能提供一些啟發。   排定優先順序的困難（摘自第9章 優先順序與機會成本） 雖然前文已經討論過許多問題點，但說來說去，機會成本最根本的問題還是在於「優先順序」的錯置。在因為想做、因為引人注目，或因為會挨罵等原因下，只要著手處理

這些「短期性」的課題，就能立刻看見結果，也會獲得一定的成就感。 不過這裡面存在著兩大陷阱，一是有限的資源使用在處理「短期性課題」上（既有資源的活用＝exploitation），而無法分配給「中長期性課題」（對創新的探索＝exploration）的機會成本。 另一個陷阱是，由於短期性的課題容易得到「結果」，因此更會催加「重視短期」的油門。尤其正如前文所述，當面對不好的結果，「全公司上下」會齊心協力加把勁，不過業績還是沒有提升，只好催促著再加把勁、危機意識不夠，導致問題愈演愈烈。 為什麼排定優先順序如此困難？ 重新檢視前面的討論就會發現，根本的問題在於眼前「看得見的事情」比「看不見的事情」更引人注

意、更容易著手處理。 與此相關且懸而未決的重要課題，就是「手段的目的化」。這不僅包含策略的制定，也包含資料分析、企業併購或多樣性。進行企業併購、董事會或組織由多樣性的人才構成，都是手段而非目的。不過有很多組織，有時甚至是應該提供那些組織建議的政府或團體，都在高聲疾呼將「手段」變成關鍵績效指標。 從某種層面上來說，這也是無可厚非的事。目的很多時候都是中長期性的，很難立即看見結果。此外，由於「中長期性」的說法帶有正面的語感，因此也很常被用來當作短期性虧損或失敗的「藉口」。不過這也是日本企業為何必須體驗「失落的十年、二十年」的理由之一。 只是正如前文討論過的，如果因此一味強調容易看見的、容易衡量的手

段，不僅會產生許多機會成本，甚至可能持續處於沒有意識到機會成本的狀況下。經歷一再重組以後，好不容易捲土重來，正準備看看公司下一步的成長政策是什麼時，卻發現有可能成為未來基柱的事業或技術，早已全部遭到裁撤……類似的情況很有可能發生。

台灣人口少子化問題與對策之研究

為了解決日本高齡化的問題，作者饒佳汶 這樣論述：

少子化現象一直都是許多國家迫在眉睫的問題，由於現代人因為各種因素使得生育意願降低，導致多項層面皆受到嚴重的影響，因此各國政府積極制定政策及措施，期望能夠將生育率回升，以應對少子化帶來的危機。然而台灣也不例外，目前台灣少子化現象逐年嚴峻，生育率更是年年下滑，到2021年出生人數更是下滑到153,820人，總生育率僅剩0.98胎，成為政府棘手的問題。因此本研究透過文獻分析法，分別透過蒐集相關之專書、期刊、書籍、論文、報章雜誌、研究報告、電子資料庫、官方統計數據、文件記錄、市場調查資訊、以及政府部門報告等相關資料進行探討。首先針對目前台灣少子化之現況與成因，介紹台灣近年來少子化現象的發展與趨勢，並

從而了解台灣人不願生育的因素。接下來要討論少子化會對台灣造成的衝擊與影響，針對經濟、社會以及環境三大面向分別進行闡述，從中探討直接造成的衝擊與威脅，以及間接所產生的影響與未來可能引發的趨勢。在認識台灣少子化的危機後，分別於馬英九與蔡英文兩個執政時期，對於因應少子化所制定的政策與措施進行成效之評估。最後則是討論目前台灣無法應對之挑戰以及未來的策進之道。最終研究結果發現，台灣人不願生育的因素在經濟方面有1.經濟負擔2.工作壓力3.育兒成本；在社會方面有1.價值觀改變2.育兒條件不足3.醫療技術進步；最後在環境方面有1.政府政策的影響2.移民人口的變動。另外在衝擊與影響中，對於經濟面向、社會面向以及

國防面向皆造成嚴重的危機。而馬英九與蔡英文執政時期的少子化相關政策與措施皆有不錯的執行狀況與滿意度。但是評估的結果卻存在許多問題與缺失，依舊無法提升整體生育率。最後在挑戰與策進中，發現1.房價逐年上漲，導致民眾買房困難2.國民價值觀改變，生育意願不高3.歷年薪資毫無成長，經濟負擔沉重等未來需要積極改善的問題。