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佳能式單元生產系統：帶動經營創新的意識變革管理

為了解決旺旺作業員的問題，作者酒卷久 這樣論述：

　　向日本標竿企業學管理　　經營者必讀的創新變革實踐典範 　　僵化的工廠會對其他部門產生惡劣影響　　推動佳能式單元生產系統刻不容緩 　　人均產值提升4倍、生產力提升4.3倍　　日本佳能如何在五年內辦到？ 　　佳能電子秩父工廠、佳能電子美里事業所　　工廠改善全紀錄 作者簡介 佳能電子社長  酒卷久 　　1967年進入日本佳能株式會社。配屬研究開發部門。　　歷經VTR基礎研究、影印機開發、傳真機(G3,G4)開發、文書處理機開發、PC開發、總合企劃等工作　　1989年任職董事系統事業部長。　　1996年任職常務董事生產技術本部長。　　1999年3月任職佳能電子株式會社社長。 　　就任5年後即使公司

獲利暴增10倍等，其因使佳能電子成為高收益企業的改革手腕而備受矚目。其著書有《企業資訊洩漏防止手冊》、《最新資訊洩漏防止手冊》（以上由ASCII公司出版）、《若能使椅子及個人電腦消失的話 公司就會獲得成長！》（祥傳社 出版）。 譯者簡介 蔣永明 　　高雄第一科技大學行銷與流通管理所EMBA碩士。 　　曾任仁印國際(股)董事長、三星鵬泰培訓總監、旺旺集團餐飲事業部總經理特助、康華集團新事業企劃及M&A經理、數碼典範(股)日本區行銷副總、管家婆科技(股) 行銷副總暨大中華區副總。 　　擅長經營管理、研發管理、生產管理、品質管理、連鎖流通、真空科技、超純水洗淨、液晶製程、人力資源、物流管理等領域，累

計同步口譯超過2500小時、逐步口譯超過3000小時，譯有《QCC推動者指導手冊》、《工廠改善作戰手冊射出成型篇》、《企業環境管理》、《價值經營－VA/VE之徹底活用》等中衛叢書。 序章　佳能式單元生產系統是意識變革的管理　從生產革新邁向意識變革的管理能夠延伸發展到組織變革，這才是佳能流7年中獲利率提升8.8倍 第一章　對於單元生產方式及輸送帶生產方式的常識提出質疑何時需要單元生產單元生產與輸送帶生產方式會依時代而循環單元生產與輸送帶生產方式並無效率差別什麼時候是輸送帶生產方式的時代呢今後的全自動化生產單元生產是製造的基礎單元生產的基本分類單元生產方式的重點在於品質面、熟練面 （生產力的提升

）單元生產能對作業員的動機賦予產生好的影響單元生產方式可有效降低設備成本單元生產方式也有很多弱點 第二章　以單元生產系統改變意識！若要導入單元生產，從業員的自發性意識改革是不可或缺的從單元生產到「單元生產系統」首先主管必須改變　將工作完全丟出的上司是無能的管理部門的合理化目標的設定要簡單使其成為開始從事改善活動的場域提升同一單位同事間的競爭意識使其具備日常緊張感給予能持續工作的安心感「有注意到」是關鍵 第三章　最快速人工組裝生產線．美里事業所美里事業所．IMS工廠簡介IMS組裝課簡介IMS組裝製程的歷史IMS組裝課生產線的成功關鍵　成果與今後發展 第四章　以意識改革，削減工廠基地面積70%．秩

父工廠秩父工廠．EMD工廠簡介　人均產值提升4倍以上以長期作戰產生成果的「龜步」以「卓越運動」讓自己建立自主性體驗「三自精神」　全員參與是基本　沒有問候的組織就沒有對話一個人愚蠢但直率的行為將促使變革的種子萌芽以溝通改善使不良品劇減　以「站著開會」來改善溝通　有益於發想力及健康的效果，獲得了認同　面向鏡子整肅儀容目標管理的基礎在於分解　即便是小的紀錄和改善也都會留下紀錄　無論如何都不聽話的員工再度擁有了自尊　員工待遇要跟在意識改革之後　員工自發運動的種種　以３現主義來解決問題　生產線變革持續推動　「ChiE-Tech」　占地面積成功減少70% 第五章　對辦公室也用單元生產進行改革！　朝向自律分

散型經營系統　辦公室的工作愈來愈難看見　掌握個人電腦的使用狀況　辦公室的浪費可經由操作履歷管理獲得明確化　無法使人才獲得有效活用的上司就不要　以單元生產的發想來改革銷售部門　搬遷能夠去除心理的汙垢　 終章　以單元生產系統改變經營　僵化的工廠會對其他部門產生惡劣影響　憑藉高階主管的意志來推動組織變革　經營理念的重要性　為使組織獲得前進須有「象徵旗幟」　個人成果與目標管理　「搬家會變窮」的效用　對未來自動化生產線有所預期的單元生產導入　簡單的生產線其浪費也會隨著時間而增多　變革只能靠身體來記憶別無他法 前言 　　每年有超過500位的見學者到佳能電子公司參訪。最近不僅是製造業者，就連軟體開發及服務

等企業的許多人也都想參考我們公司的經營系統，因而紛紛提出了公司參訪期望。 　　佳能電子在過去5年中，營收雖僅倍增，但獲利則是獲得了10倍以上的實質成長。有許多研讀過著書的經營者們，紛紛提出能夠更進一步了解其詳情的期望，就同樣身為經營者的我而言，自當毫不保留地竭盡全力來提供協助。因此，與其只是說說，倒不如實際到公司內部去看，特別是帶領各位參訪「秩父、美里、赤城」這三個事業所。因為我認為百聞不如一見，若能以自己的雙眼到各職場去看的話，就能使各位經營者觸發出某些靈感。 　　在做工廠參訪案內時，我會重複說：「我們公司能夠建構現在的獲利體質，其基礎在於單元生產系統。」最早是製造業的社長們，後來連其他業種

的經營者們，也都對我們公司的單元生產系統表示了強烈的興趣。我們所付諸實現的單元生產系統，不僅只是工廠的生產革新，也已發展成為全公司的組織變革及文化變革。 　　若提及從單元生產發展到全公司組織變革的成功企業，我們公司的母公司「佳能公司」就是一個代表。御手洗冨士夫社長將單元生產導入佳能的所有工廠，並將其思維擴及至開發及銷售等，並獲致巨大成果。佳能現在之所以能夠榮登日本代表性卓越企業之一，就是因為帶來何種改變，以及其會促成高階主管產生何種意識變革，將於此針對意識面做出解說。 　　在第3章及第4章中，將以我們公司的兩個工廠為例，介紹單元生產的實際做法。其中，美里事業所的生產線，自1990年代初起，即以

連續不斷嘗試錯誤的方法來進行輸送帶生產方式的擺脫。秩父工廠則是經由意識變革的實施對策，已獲致了許多成果。對此，在本書中將盡可能地詳細解說。 　　在第5章中，將解說單元生產系統的思維，如何在工廠以外的部門中進行活用。 　　在終章中，將從經營層面的觀點來看單元生產系統，談談其與組織整體相關的管理面向，並說說我自己實際使用的手法，以及今後的課題等。 　　衷心期望本書對於認真摸索如何獲致效率更好的經營，以及效率更佳的工作方法的人們，能夠提供其一點乃至更多的靈感提示。 佳能電子 代表董事 社長酒卷久