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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決歡喜市缺點的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

歡喜市缺點進入發燒排行的影片

宜蘭縣三星鄉觀光發展之策略研究

為了解決歡喜市缺點的問題，作者賴秀美 這樣論述：

論文摘要:三星鄉位處蘭陽平原的西南偏遠位置，清治時期漢人在蘭陽溪氾濫的溪埔地、長期與泰雅族人僵持下搶下一片空間，開發慢且辛苦；中央與雪山兩山乍開，地勢高、多雨、濕度大、空氣冷冽，造就豐富的動、植物生態，發展出特色農作物~三星蔥。近來，三星地區因年輕人外出謀生，人口老化為宜蘭縣之冠，恐影響地方未來；所以，利用在地資源結合觀光產業帶動經濟發展，吸引年輕人回流成為當務之急。作為觀光供應地，本研究採用質性研究的深度訪談法，分析比對文獻資料，製作問卷，調查遊客滿意度、旅行社安排景點的競爭力；訪談食、宿、遊、購、娛業者的經理人，探討目前三星鄉觀光發展之現況。本研究根據問券調查內容、遊客建議、產業心聲與專

家學者文獻，研究三星鄉觀光發展面臨的問題，並擬定三星鄉觀光發展之策略建議，作為未來觀光發展之參考。________________________________________________________________________________【 關鍵字】蘭陽平原、溪埔地、泰雅族、三星蔥

練習與自己對話：願意當個傻女孩

為了解決歡喜市缺點的問題，作者張文綺,F姐 這樣論述：

　　張文綺是為了節目效果裝笨裝傻？ 　　張文綺為什麼這麼好笑？ 　　張文綺怎麼會從乩身變基督徒？ 　　張文綺到底怎麼長大的？ 　　從小有學習障礙唸書不擅長，媽媽為了她的成績傷透腦筋不斷幫她轉學；13歲起到處參加歌場選秀比賽，簽了經紀公司發了唱片卻乏人問津，辦了簽唱會卻沒有人請她簽名，於是拿起麥克風開始主持；她透過自我對話找到人生的解答。 　　華視天才衝衝衝主持人 張文綺 首次出書  誠實面對自己的過去 　　走進張文綺的內心世界 是多年來遭遇挫折否定自我後的重生 　　一次次的打擊 一次次的讓她越挫越勇 是『愛』引領將她從迷途走向光明 　　●張文綺到底怎麼長大的？像搭雲霄

飛車般峰迴路轉的求學之路 　　『從小因為閱讀和認字有問題而看不懂課本，在課業上的表現非常糟糕，大概都是排在班上倒數前幾名那種。我的作業幾乎都要靠媽媽幫我完成，但不是我很懶不願寫功課，而是我真的看不懂，所以只能在書桌前看著寫不出來的作業本哭。』 　　『為了幫助我，家人將我轉去舞蹈專班，以為這樣我可以重拾信心，建立正常人際關係，但沒想到，我卻在更嚴厲的比較下失去本來就不多的自信心，進而影響到生理發育。十歲那段時間是女孩子身高長最快的時候，但我讀一年下來卻連一公分都沒長。』媽媽又做了一個決定，把我轉回普通國小，利用原本通勤的時間去學習唱歌。 　　高中時我遇到一位很支持我的老師，在老師的推荐下，我

代表學校去美國波特蘭市的姐妹校進行文化交流，表演以國樂為背景伴奏的台語歌「鼓聲若響」。這是我第一次出國表演，第一次以國樂伴奏做演唱，也是第一次去美國住「寄宿家庭」。 　　●感念生命中的貴人，我好幸運與你們相遇 　　13歲起我就開始注意各地大小型的歌唱比賽，自己報名南北征討參加比賽。 　　參加過「超級星光大道」第一季止步在一百強，「超級星光大道」第三季，晉級到二十強，最後在民視「明日之星」遇到人生中最大的貴人，那就是人稱「綜藝教父」的黃義雄先生，大家都稱呼他為「寇桑」。 　　《關於寇桑》 　　在參加節目前，參賽者們都要試唱，就在我試唱完後，寇桑十分霸氣的跟我父母說：「妳願不願意把女兒交給我？

」 　　一次節目錄影，我在現場笑臉鼓掌著，寇桑突然走向坐在台下的我，他在所有人面前將麥克風遞到我面前，以特意響亮的音調，用他那老練帶江湖味的口吻直接用台語問：「妳還會唱歌嗎？」 　　唱完後，寇桑當著所有人面前說：「妳覺得有沒有退步？」然後用犀利的眼神看了我一眼。我在當場則是尷尬到不知如何自處。 　　我想跟在天國的寇桑說，雖然我沒有如你的期望成為一個台語天后，但是我用主持將歡笑帶給大家、散播正能量鼓勵粉絲們，這樣做你應該不會罵我吧？ 　　《關於小鬼》 　　當時還是新人時去「娛樂百分百」節目宣傳，在與主持人互動時若沒那麼順暢或腦袋卡住，難免會挨罵，小鬼此時就會安慰我。那天我們互動的很愉快，

他覺得我在綜藝節目裡很有梗也很好笑。經由他的推薦，我被繼續邀請上「娛樂百分百」，連另一位主持人羅志祥也誇我說：「妳像黏土，怎麼塑型都可以」。我很感念小鬼給了我成為綜藝節目主持人的信心，也是他幫我開啓了這扇主持人之門。 　　《關於乃哥》 　　乃哥影響我很大的是他為人處事「求真」的態度，還有他對於「效率」的要求。他讓我學到時間的運用和分配上應該要有的堅持。 　　《關於城哥》 　　他常提醒我要多看書充實自己，我記得他跟我說過：「妳有用不盡的福報。」大概是他覺得我這麼傻，還可以在複雜的演藝圈活到現在真的是要靠福報。 　　《關於老大(黃子佼)》 　　我一直視他為演藝圈裡的老師，他不會吝於分享他的經

驗及人脈，讓我們這些後輩能有更多演出機會，在我需要建議，或是在主持節目遇到瓶頸時，跟佼哥說說話，通常能得到一些啓發。 　　有件事讓我印象很深刻，那是在我當歌手時，我一直希望在新專輯推出時能有一場風光的「專輯發片記者會」，有一次，我鐵了心決定要自己籌辦記者會，這個想法說給「老大」聽後，他二話不說的答應幫我擔任記者會主持人，我興奮到睡不著，覺得自己何其有幸能得到他的幫忙，雖然最後這場發片記者會沒有辦成，但我心中一直記得他「二話不說」的義氣及相挺。佼哥對於後輩的支持不是只有說說鼓勵的話，他會在有機會時以具體行動表達出來。 　　《關於梁爸(梁赫群)》 　　我們是在「食尚玩家」節目一起主持而認識的。

他有激勵人心的能力。他欣賞我這種「憨憨」的性格，也常鼓勵我要繼續保持這種「傻勁」，維持住自己的本性，不要因環境改變自己的率真。 　　《關於在天國的妳》 　　我心理想著「不可能，不是昨天我們才見面聊天的嗎？」「不是約好要再一起唱歌嗎？」怎麼會突然就這樣走了。我想要去送妳最後一程，媽媽陪著我到台中，但我無從得知告別式地點在哪裡，我只能自責：「為什麼連告別式地點都問不到…」然後眼淚一直不停的流下來。如今想起妳，我會在心裡禱告：「希望現在的妳在上帝身邊繼續當個很會唱歌的天使。」 　　●為消除命運無法掌握的無助感，什麼方式我都試 　　有關注我的人會知道，有一件讓我身心俱疲的往事，那就是我曾經當過乩童

的過去。 　　很多人都曾經看過媒體報導過我曾參加過「乩童訓練班」，並且被拍下許多張「起乩」的照片，我像這樣成為宮廟乩身的日子持續了四年之久。 　　當時我的唱片成績不上不下，演藝事業發展不順，我覺得真的是倒楣到極點。當感到情緒低落或是無所適從時，都會想要找個依靠，此時脆弱的心靈很容易失去理智的判斷。就是在那個時候，我的朋友告訴我有一間宮廟很靈驗可以改運，也許我可以去試試看。 　　我一心一意祈求自己的演藝之路能順暢一些，也希望不要再被我無法掌握的命運甩巴掌，所以我就跟朋友一起去那間宮廟看看。 　　宮廟的人說我身上有光，所以那些「東西」想拿我身上的能量，那時我心裡常常十分痛苦及害怕，有時還會

不由自主的打冷顫，於是我問自己：「為什麼我會活成這樣子？」那段日子現在想起來都還覺得全身不舒服。 　　就在我認為靈魂和心力都最低落的那個時刻，上帝對我又伸出了援手。在因緣際會下，我有機會跟徐小可、小禎，小馬這些朋友深聊，開始對基督有了更深的認識。 　　●信仰教會我 順從的力量比起控制的力量還要強 　　不得不承認，在某種程度上來說我是很想要掌控全局的人，我喜歡事情能照自己的規劃進行，當我有想法要去做時，腦中自然就會有藍圖及實施的步驟，我不喜歡事情無法控制，我也不喜歡驚喜，因為那常會變成驚嚇。所以若是沒有在計畫內做事，我心裡就會不舒服，我想這應該是缺乏安全感所致。 　　我以前和別人溝通時，常

常會出現「命令句」及「肯定句」，但現在我在把想法說出口前，會問我身邊的人的意見後再做決定，在溝通上比較有彈性，我會給大家空間去想想看要怎麼做比較適合。這種不再想要全面控制局面的改變是信仰要我學的課題。上帝讓我的身段變為柔軟，會更在乎別人的想法及感受。 　　我用「真心」來看待一路走來最真實的自己，並且在每次與自己的對話中，重新檢視自己的內心是否還存有「真與善」的本質。我也要感謝「傻女孩」張文綺，在每次與妳的對話中，我都會再度確信，維持「真誠」和「善良」的本性，是我要一直堅持下去的道路。

以羅氏適應模式檢視聽覺障礙者植入人工電子耳之適應歷程

為了解決歡喜市缺點的問題，作者徐婉慈 這樣論述：

因研究者本身是先天聽覺障礙者，研究者讀高中時，在某機緣下而使右耳植入人工電子耳，讓研究者親自認識人工電子耳，親身歷經右耳植入人工電子耳前的徬徨與無助，以及右耳植入人工電子耳後的復健，而人工電子耳改變自己的人生，研究者從小到大皆在普通班就學，到大學時第一次遇到許多聽覺障礙者，也是第一次遇到很多聽障朋友們不願意開人工電子耳，因聽障朋友們皆對人工電子耳充滿疑慮及擔憂手術風險性。因此，本研究主旨在於探討我國照顧聽覺障礙者的政策與思維、介紹人工電子耳、聽覺障礙者植入人工電子耳時所得的社會福利補助與服務、聽覺障礙者植入前的羅氏適應模式、聽覺障礙者植入人工電子耳後的護理過程、人工電子耳的優缺點等等，了解人

工電子耳對聽覺障礙者日常生活的影響性，以及聽覺障礙者對人工電子耳的建議及期許。本研究以質性研究之方式，採取半結構性深入訪談，以植入人工電子耳聽覺障礙者為研究參與者，搜尋相關文獻和彙整訪談大綱等等相關文件進行分析，整理出聽覺障礙者植入人工電子耳的羅氏模式與護理過程、人工電子耳補助、人工電子耳對聽覺障礙者生活的影響等等進行探討及結論，希望能提供未來相關政策建議。本研究將探討以下內容：一、 我國政府照顧聽覺障礙者的思維。二、 縣市政府提供人工電子耳之社會福利。三、 人工電子耳的由來與植入的條件。四、 人工電子耳的優點與缺點。五、 聽覺障礙者植入人工電子耳的考量因素與解決問題。六、 聽覺障

礙者植入人工電子耳手術的羅氏適應模式。七、 植入人工電子耳對聽覺障礙者社會適應的成效性。八、 聽覺障礙者對人工電子耳的看法、建議及期待。期許本研究有助於未來想植入人工電子耳之聽覺障礙者，同時想打破社會大眾「聽覺障礙者戴上助聽器或人工電子耳，聽見聲音代表一定聽懂」的錯誤認知。