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T型商業模式：揭示獨角獸企業的成功密碼

為了解決產品渲染圖收費的問題，作者李慶豐 這樣論述：

“T型商業模式原理”是對現有商業模式理論的一次大幅度升級，它來自創業投資實踐，是長期專注對商業模式研究成果的結晶。“T型商業模式”的簡要結構形式包括三個部分：創造模式、行銷模式和資本模式。將三者排列組合在一起：左側是創造模式，右側是行銷模式，下方是資本模式，看起來像個“T”，所以稱為T型商業模式。 本書共分8章，闡述T型商業模式的來源、基本內容、主要部分、三大原理等方面的內容。本書中以“獨角獸”企業為研究樣本和基本案例，再拓展到國內外知名企業或具有發展潛力的行業領先企業，以“T型商業模式原理”揭示這些企業的成功經驗。     李慶豐 資深投資人，眾合創投合夥人。 在鼎

鑫國際資本和眾合創投分別從事PE投資、風險投資和創業投資工作。所在機構先後投資了近100多個投資項目，其中10多家企業已經成長為行業領導型企業或國內外知名上市公司。 長期以來，從實踐與研究中感悟：資本模式為創造模式和行銷模式賦能；從創業企業進化為“獨角獸”，需要T型商業模式！並以其構建的T型商業模式原理及贏利系統，指導投資的企業運營，提升企業競爭力，促進企業成長，並鞏固和提升在資本市場的贏利地位。     第1章 窄門 1.1 應該對商業模式創新進行保護嗎？ 1.2 開啟創業易，成為獨角獸難！ 1.3 T型商業模式是如何推導出來的？ 1.4 獨角獸是這樣煉成的！   第2

章 創造模式 2.1 創造模式的構成要素與運行原理 2.2  模仿還是借鑒：那些常常說起的商業模式 2.3  升級到“中國創造”更需要一個創造模式 2.4 構建創造模式 提升服務業競爭力 2.5 產品組合：“免費”做點公益，“收費”實現共贏 2.6 產品組合：成於專注，敗在分散 2.7 增值流程：產業鏈如何取捨，價值鏈如何構建？ 2.8 支持體系：為產品組合賦能 2.9 合作夥伴：產品組合的共同構建者 2.10 技術創新、產品組合創新與商業模式創新的關係   第3章 行銷模式 3.1 行銷模式的構成要素與運行原理 3.2 從目標客戶看價值主張：找到與產品組合的最大公約數 3.3 市場競爭：拓展

市場的方法與建立競爭優勢的策略 3.4  行銷組合：將行銷“絕招”整合在一起 3.5 互聯網行銷組合：行銷方法與互聯網的結合 3.6 行銷模式承接創造模式，共同創造協同價值   第4章 資本模式 4.1 資本模式的構成要素與運行原理 4.2 贏利機制：如何持續贏利和建立競爭優勢 4.3 企業所有者：商業模式掌舵人；資本機制：助力企業發展 4.4 進化路徑：圍繞企業核心競爭力展開 4.5 贏利池：既是資本增值的彙聚地，也是未來發展的孕育地 4.6  商業模式是否可持續，最終要看資本模式   第5章 三大原理 5.1 三端定位原理：構建產品組合的多要素協同活動 5.2 價值分配原理：為創造價值而分

配價值 5.3 資本賦能原理：如何正確地自我賦能   第6章 關聯 6.1 藍海戰略：與T型商業模式有四個結合點 6.2 定位理論：如何對“定位”重新定位？ 6.3 爆品戰略：長尾理論將死，爆品才是行銷之王？ 6.4 平臺戰略：袁家村、馬嵬驛為什麼這麼火? 6.5 企業贏利系統：華為成功的“偉大秘密”   第7章 創新 7.1 商業模式創新的內容和範圍 7.2 掃描行業：如何預判一個新“冒出”的商業模式？ 7.3  關注客戶：讓那些“潛伏”的需求浮出水面 7.4 模仿借鑒：遵循“七步法”，培養創新能力 7.5 技術創新：促進商業模式創新和進階 7.6 資本運營：促進商業模式的進化與升級 7.7

堅持以人為本 推進商業模式創新   第8章 結束語   商業模式是一個“尼斯湖水怪”嗎？   後記   回歸初心之作   雷軍與董明珠曾有一個“10億賭約”。在2013年12月12日的“中國經濟年度人物”頒獎典禮上，雷軍表示小米模式將在5年之內戰勝格力 模式。為了增加趣味性，雷軍提出以1元為賭注，象徵性地立個賭約， 表示5年後看小米與格力的銷售收入以論輸贏。素有“鐵娘子”之稱的董明珠毫不示弱，堅信小米模式不可能戰勝格力模式，霸氣回應：“要 賭就賭10個億。” 立下賭約的2013年，小米的營業額為316億元，格力的營業額為1 200億元。《財富》雜誌報導說，我國中小企

業的平均壽命僅2.5年。這 5年，手機行業經歷了大洗牌，老牌企業諾基亞、聯想、索尼、中興、酷派的銷售量已經大幅萎縮或從市場上消失了，而小米作為一家民營創 業公司，從零開始，八年上市，2018年手機產品出貨量1.19億部，全球 排名第4。這5年，傳統製造企業同樣日子不好過，不時有跑路、倒閉的傳聞，而格力電器持續保持高速增長，2018年有望實現2 000億元營收目標。因此，雷軍與董明珠都贏了！ 他們贏在哪兒，是通常所說的商業模式制勝嗎？搞智慧手機的公司 一大堆，能製造家電的公司更多。按照商業模式4要素、6要素或畫布九 宮格等傳統的方法判斷，它們的商業模式好像沒什麼不同。 為什麼小米和格力成了大

贏家？ 這就要說到T型商業模式的與眾不同之處。如果說傳統的商業模 式的結構圖是“一”字型的話，那麼T型商業模式在“一”的下面加了 “丨”的支撐——讓“一”字型變成了“T”型。T型商業模式分為3部 分：創造模式、行銷模式、資本模式。在“T”型中，“一”的左右兩 端分別是創造模式、行銷模式，而“丨”就是資本模式。 這並不是文字遊戲，而正是在推進商業模式理論的進階。在T型商 業模式中，創造模式有4個要素，行銷模式有4個要素，資本模式有5個要素。本書中有這樣一段話：“一個企業從創立到發展壯大進而成為獨 角獸，源於對產品組合成功定位後，首先要有一個優秀的創造模式，然後有一個匹配的行銷模式，而資本模式為

創造模式和行銷模式賦能，同時創造模式和行銷模式為資本模式繁衍贏利。” T型商業模式中的“贏利”是指以關鍵資源與核心能力的持續累積贏得發展和競爭優勢。與“盈利”的不同之處在於，贏利不僅包括會計 意義上的利潤，還包括經營活動中形成的其它有形或無形的資本累積。 同樣，資本並非只是指貨幣資金，而是擴大到關鍵資源與核心能力等廣義的資本。可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言：“假如我的工廠被大火 毀滅，假如遭遇世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重 新站起。”無疑，品牌來自於贏利的累積，而後轉化為企業資本。 所謂優秀的商業模式不怕被模仿，是因為像任正非、馬雲、董明 珠、馬化騰、雷軍等企業創

始人或領軍人物很難被模仿，他們才是企業最大的資本，讓看似雷同的商業模式在不斷進化中實現差異化……因 此，商業模式不是一個靜止的結構，而是一個可以被驅動而進化發展的 “生命體”。這也是T型商業模式7大創新特色之一，是T型商業模式與眾不同之處。 本書第1章是對全書內容的提要與概括，也因為序言不能寫得太 長，所以對T型商業模式的“劇透”只能有這麼多。如果要回答“為什 麼小米和格力成了大贏家”，以及“如何讓創業公司成為獨角獸”“如 何讓公司可持續進化成長”等諸如此類的問題，就需要我們來共同討論 和學習T型商業模式。 回歸初心之作！ 我從2007年開始從事風險投資工作，一直對商業模式的國內外實踐

和理論進化有所關注。我們投資經理或合夥人，特別勤奮者每年閱覽商業計畫書可達上千份，實際接觸項目公司也有近百個。判斷一個創業項 目，我們通常要考察創業團隊、商業模式、發展規劃、行業市場等5～7 個方面，但是商業模式和創業團隊尤其重要。 並不眾所周知的是，風險投資的失敗率還是比較高的。很多投資 機構——在不算極端糟糕的情況——大約70%以上的投資專案不能實現 IPO或以其它高收益方式退出。一個專案成功了，收穫的是品牌、名譽和經濟效益。而對於大多數專案的失敗——甭管是不是自己的專案，出 於持續改進的初心，我們習慣於對它們的商業模式、創業團隊進行複 盤，看看哪裡出現了問題。 有了理論，有了實踐，還

有對成功與失敗項目的研究和反思，因 此，我就想寫一本關於商業模式的書。雖然2007年就有寫書的野心，但 是持續多年來，總感覺自己需要進一步沉澱和積累，將T型商業模式的理論原型進一步完善並不斷進行實踐驗證。 毋容置疑，商業模式之于創業投資、企業進化乃至個人職業發展都 很重要，以至於打著商業模式旗號的專案招商、行銷鼓噪、諮詢培訓紛至遝來。但是，商業模式仍然還不是一門成熟的學科。目前來看，既沒有哪個商學院能系統地開設這門課程（更別說有這個專業了），甚至還 沒有一本普遍認可的關於商業模式的教科書。 算上商業模式的“前身”——利潤模式或盈利模式，“商業模式” 這個名詞的出現也只有30來年歷史，而近期

10來年才被廣泛提及。春江 水暖鴨先知！2000年及2010年左右出現了兩次商業模式研究熱潮，中 外學者提出了若干多個商業模式初步理論或原始結構模型。大家都在 摸著石頭過河，在一片空白上進行理論創新與結構搭建，難度極大，精神可嘉！ 中外商學院的教授學者在研究商業模式。他們有較好的理論功底、 專門的時間及科班傳統塑成的規範，也有誨人不倦的學術追求及申報研究專案的強烈願望。中外教授學者的接續研究，推動了商業模式這座大 廈理論基礎的雛形構建。 中外企業諮詢專家在研究商業模式。他們瞭解企業經營的現實情 況，擅長將傳統及前沿的經營管理理論學以致用。指導企業的實踐中必然會出現創新，創新也是他們差異化行

銷及塑造諮詢品牌的利器。中外 企業諮詢專家的堅持創新，促進了商業模式理論與實踐的不斷結合，也 引致了需要進一步創新和完善的諸多新課題！ 從中國製造躍遷到中國創造有點難，從引進西方的經營管理理論躍 遷到本土理論原創也是很難的！中國改革開放之初，我國的商學院引進了西方的MBA人才培養模式，教材也從西方引進——絕大部分是英文原 版影印。至今，我們已將那些引進的教材翻譯或改編成了中文，學習的依舊是科特勒、德魯克、邁克爾·波特們的理論。西方理論影響之深， 就連極具創新實踐精神的著名企業家張瑞敏，在演講中引用的也全是西 方管理大師的言論。近些年來，喜馬拉雅、羅輯思維等幾大知識付費平臺異軍突起，名嘴們講授

的也是西方的理論結合當下的實踐——內容多 是“如何迅速成才與賺錢”。對比之下，創新創造有點難，來自中國本 土的經管理論創新更是呼之難出！ 現在，中國已經是世界第二大經濟體。在某些產業領域，我國企業 的商業模式創新實踐已經領先於世界，這也呼喚著能有來自中國本土並影響世界的商業模式理論創新。 10多年來，為了提升自己所從事的風險投資的工作水準，並進一步對所投專案進行有效能的投後管理支持，我既關注國內外教授學者、諮 詢專家對商業模式的最新研究進展，也非常注重在創業投資領域的商業 模式創新實踐。有所不同的是，風險投資付出的是真金白銀，創業專案“九死一生”，所以我們的研究與探索就有更多“真刀真槍”、

直截了 當的基因與風格。同時，自2007年以來，我所在的眾合創投/鼎鑫國際資 本堅持主辦兩本內刊，一本是《商業模式》，另一本是《中國關注》。 我有幸負責這兩本企業內刊並兼任它們的主編。為了勝任這項有挑戰性的主編工作，我必須關注我們已經投資的近100家企業的商業模式，也 必須關注整個風險投資領域的新案例及新動向，也有必要研究每年接觸到的成千上百個創業計畫的商業模式和新經濟帶動下的風起雲湧般出現 的商業模式創新案例。 工作培養興趣，也會培養情懷，把情懷當真就可能成了理想。既然 它（商業模式）是待開墾的處女地，還有一片一片的空白，我們中國的研究者、實踐者也可以成為世界知名的商業模式研究與創新專家。

《異 類》一書中提出了“一萬小時定律”：“人們眼中的天才之所以卓越非 凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1萬小時的錘煉 是任何人從平凡變成世界級大師的必要條件。” 如果簡單機械地付出1萬小時，把情懷當真也實現不了理想。“知 不足，然後能自反也；知困，然後能自強也。”對於企業系統來說，商業模式只是一個子系統，因此我必須拓展認識範圍，上升一個層次， 才能厘清局部和整體的關係。我很早就在想，電腦有作業系統，手機 有作業系統，數控機床也有作業系統，那麼創業企業也應該有個“作業系統”吧！我就提出一個創業企業的“人—車—路”作業系統，人——創業團隊，車——商業模式，路——戰略路徑。將三者連

起來說：創業 團隊驅動商業模式運轉，沿著戰略路徑前進，以實現贏利累積和進化發展。後來，我又下功夫學習了系統論、結構思維，結合我對工商管理的 濃厚興趣和積累，又為這個創業“作業系統”增加了企業文化、管理體 系、資源平臺、技術厚度和創新變革5個助力因素。這樣，原來的創業 “作業系統”升級為“企業贏利系統”，它就適合華為、格力、阿裡巴 巴、百度、騰訊等這樣的大型企業了。 用了幾年時間，對“企業贏利系統”的理論體系初步構建完成後， 我就想寫以“企業贏利系統”為標題的一本書。期間從事投後管理工作時，我策劃與主持了諸多公司的戰略規劃會議，收穫感慨頗多，還想寫 本書，書名叫作《戰略私董會》——它主要是“企

業贏利系統”中戰略 規劃模組的內容。 也許原創一個理論太難了，我總是對自己提出的商業模式結構模 型不滿意，以至於拘泥於“企業贏利系統”“戰略私董會”等多元化領域，迷途而不知返。回歸初心吧！從商業模式這個起點，延伸到企業贏 利系統，還是要回到商業模式。10多年的研究與實踐，不斷改進，不斷反覆運算，今天《T型商業模式》一書終於出版。 為創業者、企業家、職業達人而寫！ 雖然“T型商業模式”是一次幅度不算小的理論創新，但是本書的 讀者物件是創業者、企業家、職業達人等知識型工作者。因此，本書理論與實踐並重，並且理論部分不超過三分之一，側重以實踐案例來說明 和驗證理論。為此，本書列舉了88個商業模式

成敗案例，總結了50多個 新模式，配有80余張視覺化商業模式原理圖，關聯33本知名商業書籍的 相關原理，提出並通俗地闡釋了20多個商業贏利新邏輯。本書依靠市場銷量延續生命力，所以少有晦澀難懂的理論，也少有東拼西湊的“申報 式”文字。在寫作時，作者力求讓每章各節簡明易懂，並適當增加趣味化、故事化的渲染。 至於本書的內容結構安排，看看目錄就會一目了然。各種高效能讀 書方法論都建議：讀一本書時先認真看看目錄，瞭解該書的整體結構安排；後續讀每一章時，再返回目錄——加強理解部分與整體的關係。學 而不思則罔，思而不學則殆。本書有8章42節。每節之前都有3個問題。 例如，第2章第5節重點闡述“免費 收費”

的產品組合，相關的三個問 題是這樣的： ※ 奇虎360將殺毒免費後，構建了怎樣的贏利產品組合？ ※ 羅輯思維“免費 收費”產品組合如何促進其商業模式成功？ ※ 微信就像一個“大魚塘”，它可以設計哪些贏利產品組合？ 本書列舉的88個案例中，其中80個是成功的新經濟獨角獸及傳統型優秀企業，例如：小米科技、滴滴出行、羅輯思維、蘋果、亞馬遜、海 底撈、奇虎360、聯影醫療、星巴克、阿裡巴巴、騰訊、吉利、本田、拼多多、大疆無人機、美團點評、7-Eleven、寶潔、格力……剩餘的幾 個是失敗案例，重點闡述我們應該從中獲得哪些經驗教訓。失敗是成功之母！也有人說“成功乃失敗之父”，還有人說“成功是成功

的父與 母”！百舸爭流，必然景象萬千，各種解釋都能自圓其說。成功，要遵 循專業化；失敗，通常是因為偏離了軌道。T型商業模式包括3大部分， 有13個要素，提出3大原理，有7項理論創新。從創業進化為獨角獸，需 要一個T型商業模式！ 2019年1月10日，我寫這篇序言時，雷軍正在“紅米獨立品牌發佈 會”現場“怒懟友商華為”。風起雲湧時，奮力求生存。手機市場一 直有點江湖味道，連一貫溫文爾雅的雷軍先生都“hold不住”了。直至 今天，小米系列產品還在固守“性價比”第一的原則。從T型商業模式看，對於有時尚消費屬性的產品，到了行業成熟期，“性價比”對企業 贏利機制的驅動力將會波動遞減，比亞迪和格蘭仕都是

前車之鑒。 格力董明珠女士可以說是T型商業模式中行銷模式的“代言人”。她說的“每一句話”，都將給企業節約上億元廣告費。“格力——掌握核心科技”的廣告語，其實承載著格力創造模式與行銷模式的完美結 合。不要忘記，高速增長應該是階段性的，而不應是長期戰略。T型商業模式有3大部分，含有13個要素，應該形成聯動！正向增強回饋與調節回饋錯落有致、交相輝映。晶片、造車、智慧裝備，偏離了核心能力 的軌道，格力的正向增強回饋會反轉嗎？ 2013年“雙12”的那場賭局，小米與格力都贏了！從T型商業模式 看，它們與市場的賭局，剛剛開啟一個新的篇章…… 李慶豐  

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