組織設計流程的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們查出實價登入價格、格局平面圖和買賣資訊

從選擇題到必考題：台灣中小企業數位轉型實戰

為了解決組織設計流程的問題，作者陳顯立,謝銘元 這樣論述：

　　隨著數位浪潮席捲全球產業，數位轉型早已不是可有可無的選項，而是企業未來成功的關鍵。不過，實際執行時卻常落入工具迷思，甚至找不到商業模式而原地踏步！   　　凱絡媒體服務商務長陳顯立強調，數位轉型只是個過程，「實現商業轉型」才是企業最重要的目的。怎麼做？他透過本書前半部〈顯而立見篇〉大方分享35個創新洞察，包括：企業經營的雙飛輪、數位轉型指標、品牌溝通以及商業轉型的夥伴關係等，想方設法協助企業順利接軌市場瞬息萬變的各種需求。   　　本書後半部〈數位實戰篇〉，則是由iFit 愛瘦身/ECFIT CRM創辦人謝銘元透過11個商業經典案例，一步步解構各家知名電商數位轉型契

機與策略，並透過視覺化圖表分析獲利模式，提供創業家或企業主突圍的捷徑。   　　這是一本寫給台灣中小企業成功數位轉型的實戰書，任何產業只要按圖索驥，就能順利蛻變，迎接下一波成長動能。   名人推薦   　　臺灣數位企業總會理事長 陳來助 　　電通行銷傳播集團台灣執行長 唐心慧 　　國政基金會產業暨新創中心召集人 簡榮宗 　　台灣中小企業聯合輔導基金會總經理 許婉琪

組織設計流程進入發燒排行的影片

動態協和供應鏈模式之應用研究－以一家重型車輛供應商為例

為了解決組織設計流程的問題，作者劉秉豪 這樣論述：

現今供應鏈管理（Supply Chain Management）所面臨的挑戰，在於管理上的複雜度愈來愈高。面對產業環境變化迅速，需求不確定性增加，供應鏈上的成員該如何自處，是企業必須思考的問題。在供應鏈的設計與管理過程中，傾聽顧客的聲音為供應鏈設計的基礎，一個顧客導向的供應鏈設計與管理，代表所有企業皆以滿足顧客需求、增加顧客價值為出發點。 個案公司為為全球知名的重型運輸業供應商，生產的產品包含重型卡車、公車、遊覽車。「為顧客與產業提供效率」是個案公司一貫堅持的信念。不侷限於買賣的顧客關係，更為顧客提供精心打造的維修服務；也希望能為營業重車產業提供創新的供應模式。本研究採用知名供應鏈管理

顧問專家John Gattorna 博士提出的「動態協和供應鏈模式（Dynamic Alignment Supply Chain Model）」為核心理論分析架構，藉由行動研究方法（Action Research Theory），期望在經過深入了解個案公司的現況之後，能為個案公司提出良好的行動建議，幫助個案公司更加了解顧客的特性，提升個案公司顧客回應的能力。 藉由動態協和供應鏈分析，本研究發現，個案公司所面對的顧客，是對價格敏感的A類型顧客，在策略分面，是偏向積極主動與高風險的D類型策略；在企業文化方面，個案公司呈現出目標導向的P類型文化；在領導風格方面，則是以A類型領導風格的管理者居多

。整體而言，個案公司表現出不協和的狀態。 根據研究發現，本研究對個案公司提出下列四項建議：（1）將顧客購買行為納入顧客區隔的考量因素：透過分析結果可以發現，個案公司所面對的顧客，絕大多數都是屬於A類型的顧客，因此，只需針對這些具有相同購買行為的顧客採用相同的供應策略，就能達到最佳的效果。（2）發展精實供應鏈策略：藉由「導入精實觀念」、「繪製價值流」與「有效消除浪費並提出新的改善分針」發展精實供應鏈策略。（3）建立支持精實供應鏈策略的亞文化：從「組織設計」、「流程」、「資訊科技」、「關鍵績效指標（KPI）」、「激勵」、「工作設計」、「內部溝通」、「訓練與發展」、「人員招募」、「領導風格」等

10個構面來建立精實文化。（4）調整管理階層的分佈，讓具有A類型特質的管理者，擔任「程序管理者」，塑造企業的精實文化。

整合資通安全機制以強化國土安全之研究(POD)

為了解決組織設計流程的問題，作者羅旻主持，行政院研究發展考核委員會編 這樣論述：

　　本計畫的研究主題可概括如下: – 如何藉由先進國家的發展經驗，檢討我國資通安全機制（如資訊分析、共享、資安事件、921地震、SARS災情通報等），在跨機關、跨領域運作時的相關問題，研擬資通安全整合機制，並規劃組織管理及行政運作設計，以強化國土安全。 – 如何透過資訊通信機制的有效整合，並適度調整機關組織，以發揮預測預防、規劃整備、發生處理及善後檢討等功能，以防護國土安全。 本研究計畫以建立政府間資訊透明與分享為最終目標，將廣泛收集先進國家面臨資通與國土安全之問題及處理機制，從組織設計、流程運作之面向，研擬

工業設計部門的產品協同開發設計執行模式研究

為了解決組織設計流程的問題，作者吳嘉勳 這樣論述：

新產品的開發起始於概念形成，終止於產品成功退出市場，當中所涉及的層面非常廣泛，必須要有一個有效的產品協同開發設計執行模式加以整合，才能產生具體的成效。產品協同開發設計模式的良莠不僅影響設計者本身的設計績效，更影響專案的開發結果與最後的銷售成績，換言之，沒有好的產品協同開發設計模式就沒有好的產品品質。什麼是好的產品協同開發設計模式，它有哪些要素？本研究綜合學者論點發現產品協同開發與設計組織，設計流程和設計管理有關，因此，對於產品協同開發設計模式有關的組織、流程以及管理模式經由個案研究做通盤的了解，是本研究進行之動機與目的。本研究經由解構新產品協同開發設計執行模式的要素，匯整出完整的產品協同開發

設計模式的輪廓。為兼顧理論與實務觀點，以個案研究了方式，針對文獻探討、專家訪談等方向著手進行資料收集，產生出產品協同開發設計執行模式的完整內涵。具體的研究發現有三點：1. 設計部門的層級越高，所需擔負的產品協同開發責任越重，同時設計組織也越龐大而複雜。但是個案中無論設計組織層級的高低都能有效的執行產品協同開發工作，因此，設計組織的層級定位高低與產品協同開發的執行成效，並無直接的對應關係，其定位應當依據設計策略的佈局來決定。2.設計流程是產品協同開發必須具備的要件，個案公司的設計流程都有嚴謹的人、機、料、法、環等工程質量管理的要素定義，也都在電子協同平台上使用協同設計軟體Pro/E Intral

ink作為PDM解決方案的工具，不同的是鴻海的設計流程強調最後的產出報告形式必須依據客戶的要求提供客戶需要的產出報告。緯創的產品開發流程形式則有硬性的產出報告，緯創稱為九大文件。由此可見，產品協同開發設計流程必須有嚴謹的定義及執行的落實以及電子設計平台的整合應用，產出報告的型式則不是必然要件。3.在個案中發現，鴻海的工業設計部門採用輕型矩陣組織作為管理的模式，而緯創的工業設計部門也是採用輕型矩陣組織的管理模式，兩者都能執行並完成該公司所賦予的工業設計解決方案需求。由此可知，採用輕型矩陣組織的管理模式可滿足現階段的標竿企業之工業設計部門管理需求。