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論點思考：找到問題的源頭，才能解決正確的問題

為了解決iphone改日文介面的問題，作者內田和成 這樣論述：

　　論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。 　　論點思考，就是找對「真正問題」的過程。 　　只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。 　　發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。 　　管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事

情，就是提出錯誤的問題。」 　　誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。 　　誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」 　　論點思考的四大步驟是： 　　步驟一：篩選可能的論點——論點不等於

現象、論點可能會變動 　　步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」 　　步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照 　　步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化 　　本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。 本書特色 　　《論點思考》《假說思考》《策略思考》三本書，具體呈現了波士頓顧問公司(BCG)幾十年來的思想精髓與實戰智慧，值得各類型工作者珍藏與思考。 名人推薦 　　元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍 　　交通大學經營管理

研究所教授 楊千 　　城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬 　　BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷 　　專文推薦 作者簡介 內田和成 　　早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》（Consulting）雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。 　　東京大學工學部學士，慶應義塾大學經營學碩士，曾任職於日本航空（JAL）。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域，對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行

支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》（以上經濟新潮社出版）、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。作者部落格：http://uchidak.cocolog-nifty.com/。 　　相關著作 　　《假說思考法：以結論為起點的思考方式，讓你3倍速解決問題》 　　《假說思考：培養邊做邊學的能力，讓你迅速解決問題》 譯者簡介 蕭秋梅 　　政治大學教育系畢業。日本國立九州大學教育心理學碩士。輔仁大學翻譯學研究所碩士。現從事中日文翻譯工作。譯有《i-mode贏的策略》《中國經濟的危機》《感動力》（以上經濟新潮社出版）等。 前言 先找對問

題，再解決問題 推薦序 論點，就是找到問題真正的源頭／楊千 推薦序 找對問題，是成功的一半／何飛鵬 推薦序 論點思考，讓你掌握問題的本質／許士軍 導讀 論點設定是解決問題的第一步／徐瑞廷 第一章　你解答的問題正確嗎？ 1.解決問題，一切從設定問題開始 怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？／最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答／「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？／開發新產品是否有助於公司成長？／問題的關鍵在於「既有客戶」／變更論點促成合作成功 2.論點在解決問題過程中扮演的角色 前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約／嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率／首先，對於

被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟 第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點 1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？ 針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟 2.論點不等於現象 【案例】公司遭小偷／【案例】陷入經營不善的餐廳／【案例】少子化問題／避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？ 3.論點會變動 論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點 第三章　以大膽推測、看清脈絡好壞，來鎖定論點 1.大膽推測 如何知道好釣場？——建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關

心的領域／連鎖式切入法——問五次「為甚麼」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？ 2.看清「脈絡好壞」 堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率 第四章　確認全貌、確定論點 1.進行探查 拋出問題，觀察對方的反應／建立「論點假說」的三個切入法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受 2.摸清委託者的本意 思考發言的動機、意圖與背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考

／讓對方感到既興奮又期待的提案 3.參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫 抽屜，改變聆聽的角度／【案例】增加奧運金牌的方法 4.將論點結構化 整理篩選的論點／思考位於上層概念的論點／結構化也需要推測／有時也會考量效果，從中小論點開始實行／製作蟲蛀樹／切記！論點具有層次的差異／掌握全貌、從眼前工作著手／找到論點後建立結構 第五章　透過個案掌握論點思考流程 【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題 1. 首先，從掌握現象開始 2. 大膽推測 3. 透過訪談，輸入相關情報與資訊 4. 對照抽屜——借鏡類似案例 5. 透過結構化確認論點 6. 不能永遠一輩子當個作業員 7. 論點導出的解決方案

第六章　提高論點思考能力的方法 1.隨時抱著問題意識做事 不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度／問題意識培養論點思考的能力 2.改變觀點 提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點／視野——把目光轉向平常忽略的方向／立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作／觀點——嘗試改變切入點 3.思考多個論點 提不出問題，是很危險的事情／思考替代案時，上下左右的論點很重要／釐清自己主張的論點／想像反對者的意見 4.增加抽屜 問題意識有助於充實資料庫／不蒐集、不整理、不記憶／遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服 5.論點思考的效用 如何指派成員完成工作？／視成員的力量，區隔使用論點的層次／為了培育人

才，給予論點勝於假說／偶爾容許對方失敗 6.論點與假說的關係 論點思考與假說思考密不可分／解決問題的過程，其實需要再三來回 作者後記 圖表索引 前言 先找對問題，再解決問題／內田和成 　　我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。 　　這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。 　　雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。 　　職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「

解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。 　　如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。 　 　要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡 應回答的論點是這個和那個。」 　　所謂「論點」，指

的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程（process），即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行： 　　先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。 　　換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。 　　如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。 　　企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人

手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。 　　透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。 　 　一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定 論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。 　　本書試著

把一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識、一般認為只有專家才擁有的超高技藝，設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。 　　筆者在前著《假說思考》（中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。 　　這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。 　　然而，試想，你目前正在解決的問題、接

下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。 　　本書如能對眾多希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸。 推薦序一 論點思考，讓你掌握問題的本質 許士軍 　　解決問題，有賴捉住問題的「要害」。 　　究竟什麼是問題的要害？往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書中提到的「問題意識」；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。 　　本書詳述如何將一個問題，放在一個具有價值和

意義的架構中，找到問題本質，並且設定成為論點的思考過程。 （本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授） 推薦序二 論點，就是找到問題真正的源頭 楊千 　　讀完《論點思考》這本書之後，讓我想到一個親身經歷。 　　很久以前，有一位年輕學生問我：「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」 　　當時的我，傻傻地將他的提問當成真正的問題（本書稱為論點），按照問題的字面意思，用蘇格拉底（Socrates）、柏拉圖（Pareto）、亞里斯多德（Aristotélēs），甚至蔣中正等名人的說法，試著想為那位年輕學生解答。 　　後來，累積許多經驗之後，我發現聽到別人提問時，不能只聽字面上的敘述，就把

它當成真正的問題。因為，發問者提問時可能隱藏真正的動機，因此，提出的問題稱不上真正的問題（論點）。按照別人提問的字面意思就急忙回答，其實是錯誤的舉動。 　 　我發現，以年輕學生問我「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」為例，如果想要找到論點，最好能夠進一步詢問對方：「最近上課情況怎麼樣呢？」「這 學期報告是不是很多？你好像還要打工，忙得過來嗎？」「畢業之後有什麼計畫呢？」……等，乍看之下與對方提問無關，卻有助於找到真正問題的提問。 　　深入了解之後，往往會發現原本看似問題的提問──「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」其實是個假議題，並非真正的問題（論點）。事實上，年輕學生說不出口

的真正問題，通常是在課業或感情上遇到瓶頸，或是對自己的前途感到焦慮，需要找人進一步商量。 　　透過出其不意的深入詢問，找到年輕學生的提問動機、目的與背景，順藤摸瓜找到問題源頭，進而關心他、引導他，並且針對真正的問題對症下藥，原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸，重新展現燦爛的笑容。 　 　此外，我也想到美國前總統柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選總統時，向對手老布希（George H. W. Bush）陣營喊話：「笨蛋！問題在經濟！」（It’s still the economy, stupid!），最後勝選入主白宮。可見得能夠掌握真正的問題，就是成功的一半──方向比努力重

要，問題的方向對了，就只剩下努力解決問題的工作了。 　 　論點思考的意義，就在於必須進一步（或進好幾步）深入挖掘、找到論點，不僅能幫助我們找到真正的問題，也能應用在培養人才方面。比方說，書中提到挑選或 培養幹部，最好的方法就是給對方機會，讓他們自行思考「究竟什麼才是真正的問題？」並且在工作中考驗其解決問題的能力。 　　在鴻海集團郭 台銘董事長的語錄中，對於幹部必備能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」；其中，很重要的關鍵就是「提出正確的問題」，在本書中稱之為「論 點」。以論點為核心，在它的前面加上「預見重要的問題」，在時間上，就會給自己充分準備的時間；在實務上，找到論點就已成功一

半，進而有效地針對問題根源 解決問題，才可說是克盡全功。 　　當然，每一個企業遇到問題所處的時空背景不同，優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅，甚至涉及 價值觀與哲學觀。幸好，本書談論的內容只限於一般日常生活或職場中，工作者、主管或企業家在經營企業中碰到問題時，如何透過一套有系統且能按部就班的方 法，進而確認究竟什麼是真正的問題。因此，對於想要「找對問題進而解決問題」的讀者來說，這是一本內容淺顯易懂的書。 　　此外，近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質──了解「現場」，與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合，唯有保持與「現場」的連結，才能找到真正的問題、正確的論點。 　

　所謂「現場」，就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所（如餐廳），也可以是人與機器互動的介面（如網路銀行），更細 一點也包括了機器與機器之間的互動（如不同機台的合作，或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作）。對現場愈了解愈能接近事實，也就愈能針對問題源頭提出 解法、進行管理。 　　本書《論點思考》作者內田和成，曾任波士頓顧問公司（BCG）資深副總裁兼董事，本書是他在BCG工作二十五年集大 成的智慧結晶，將管理顧問如何發現真正問題（論點）的思考過程分享讀者。書中有許多實際案例，大到一個國家的少子化問題，小如前往餐廳點菜，讀起來相當平 易近人。 　　整體而言，

對於如何找到真正問題的論點思考，我個人的體會是要經常帶有「問題意識」，也就是對於問題的本質產生好奇，勤於尋找產生問題的真正原因，才能對症下藥、徹底解決問題。 　 　不論是日常生活或工作職場，每一個人論點思考的能力愈強愈好，而作者提到「增加抽屜」（抽屜比喻放在腦中的案例資料庫）就是一種手段。所謂增加抽屜，就 是多接觸各行各業的個案，讓資料庫更為豐富完整，也能活用於確認各種論點的思考過程中。本書中有很多情境、對話與案例，可以直接做為讓抽屜更豐富的素材， 相信對於讀者很有參考價值。 （本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問） 導讀 論點設定是

解決問題的第一步 徐瑞廷 　　相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。 　　然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。 　　或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。 　　原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

　 　近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不 好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然 而，很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。 　　舉例來說，手機大廠諾基亞 （Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗 iPhone與Android手機來思

考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論 怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。 　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織 能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考》，中譯本由經濟新潮社出 版）。但是，各位可能不知道的是，有許多

客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。 　　在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。 　　我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。 　 　本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖 然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。 　　有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋

出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。 　 　比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來 客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。 　　至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。 　　我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收五○％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iP

hone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。 　 　一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android 陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在二○一一年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入 現有的Symbian平台）。 　　當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發 能力」是扭轉

公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。 　　目前，《論點思考》與《假說思考》這兩本書，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。 二○一一年八月於首爾 （本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、台北分公司負責人） 解決問題，一切從設定問題開始進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。【問題】A和B二人的面前有一個蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應該怎麼分才好？不知道你怎麼看待這個謎題？被視為「問題」的是什麼？也許

你認為這個謎題問的是：「怎麼做才能平均分成二等分」於是，為了平均切成二等分，你用尺量以決定從哪裡下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡，或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，還真是件煞費苦心的事。看來，想要正確均分還頗為困難。然而，這個謎題的問題，並非「精確地平分為二等分」。其實，重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點，沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」，才是問題。不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心？因此，正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分，然後再由B先選取喜歡的一塊。因為蛋糕是A自己切的，所以不管B選哪一塊，A都

可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊，所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分？」則解決時便會煞費苦心，但是，如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受？」則執行解決方案就會非常簡單。而與此謎題極為類似的情形，莫過於繼承遺產。遺產繼承因為常引起糾紛，所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣，如果把「怎麼做才能平分遺產？」當成問題核心，就會變得難以解決。即使委請第三人鑑價，算出資產總額，再將金額均分，當事人還是不會服氣。於是就會因為諸如「為什麼弟弟分到傳家的祖厝，我是長子，卻分到度假的別墅？」「為什麼一直都是我負責看護父母，分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多？」

等，通常引起紛爭的原因並非物質層面的利害得失，而是計較情感層面的付出。

iOS程式設計索引108：最想知道的iPhone APP開發語法速查

為了解決iphone改日文介面的問題，作者近藤修平、畠山貴、森田秀幸、森本一茂 這樣論述：

　　從入門到精通：教你從Objective-C程式語法打好製作iOS APP根基。 　　隨手即得，輕鬆改造APP：從內部相機圖片、音訊應用開始，起步學習APP更親近。 　　擄獲人心的使用者介面：製作良好的界面優使性，讓玩家接觸後便愛不釋手。 　　行動裝置必備的APP：地圖、GPS、電子羅盤的應用改造，身處世界彼端皆能應用。 　　通訊處理及資料讀寫：更實際的持久性和數據通信與網絡技術相關的處理。 　　從功能、從語法，快速學習iOS程式設計 　　基礎篇：介紹開發iOS應用程式時的基礎語法：Objective-C或核心程式庫相關的一些基本知識及概念。接著介紹iPhone開發不可或缺的應用程式周邊

技術。包含開發上必要的程式語法、除錯及執行效能調整。 　　應用篇：為使用相機的照片、影片攝影、或音樂播放相關的iOS SDK使用方法。如各位所知，iPhone上搭載了相機功能，因此可以進行拍照或攝影的動作，而且從一般開發者所製作的應用程式中，也能夠利用其機能。活用這些iPhone才有的機能，試著挑戰不一樣的應用程式開發吧。 譯者簡介 許郁文 　　專職日文翻譯工作者

臺灣攝影棚與相關多媒體科技發展之探討

為了解決iphone改日文介面的問題，作者陳敬煌 這樣論述：

本論文以新聞與訊息傳播為分析對象，分析臺灣過去數十年攝影棚與相關多媒體科技之發展情形，藉以了解國內傳播媒體發展過程對應之攝影棚運作特性、多媒體科技、資訊傳播方式之變化歷程。分析結果顯示臺灣新聞傳播可分為三個主要階段，各階段所對應攝影棚與多媒體科技之特性描述如下: 第一階段 新聞管制時期(1994年以前): 政府遷台時期，實施戒嚴，對出版品與新聞進行審查，電視台自1960年初期開始設立，但均具有黨政軍背景，新聞傳播偏重於政令宣導功能。此時科技僅有映像管電視，經由天線接受類比訊號播出。攝影棚則為實體攝影棚，以實景搭建場景呈現於鏡頭之前，主播於主播台前以念稿方式播報新聞，著重新聞傳遞之功能性

。 第二階段 有線電視時期(1994-2007年) : 1987年解除戒嚴之後，新聞管制開始鬆綁，在擴大言論自由背景之下，1994年通過有線電視法，開放電視台設立，形成新聞台林立與競爭之時期。此時電視轉播同時採用類比與數位訊號，提升接收新聞轉播之穩定度與解析度。為因應全天候新聞台的大量新聞需求，開始大量使用衛星新聞轉播之SNG車，對各類新聞進行即時與追蹤報導，增加新聞則數。新聞轉播由過去有限的重要新聞播報，轉變求快、求多之各類新聞，在作業時間緊迫與新聞驗證不足之下，也衍生出新聞品質不穩定亂象。攝影棚開始引進虛擬攝影棚之運作，加入多媒體影音畫面，使新聞播報方式生動活潑，增進娛樂效果。 第

三階段 智慧型手機時期(2007年之後): 搭配3G網路的普及，自2007年iPhone 1問世之後，人手一隻的智慧型手機逐漸替代電視機與電腦資訊傳播的重要性，變成接收新聞訊息之主要管道。在此環境之下，影音平台(如YouTube)、社群平台(如Facebook)、直播平台便成為主要資訊傳播管道。對應上述平台之建置，攝影棚自電視台走入社會各角落，以手機攝影之小型化、平價化、個人化攝影方式為主流。電視台攝影棚大量引入影音資訊，進行即時互動式播報，增加觀眾之臨場感，也讓新聞播報之娛樂性大增。 本論文之貢獻與特色如下，首先為將臺灣攝影棚與相關多媒體科技發展依政治制度與科技發展差異分為三個時期，涵

蓋1960年代迄今。其次為分析結果呈現臺灣新聞資訊傳播與相關多媒體科技之改變歷程，此結果可提供新聞傳播發展史之教材參考，也有助了解臺灣過去數十年之政治社會環境與民眾生活方式之演變情形。再而為探討虛擬攝影棚之過去演變與未來發展趨勢，有助掌握訊息傳播業之未來發展方向與產業脈絡。