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以系統管理員身分執行遊戲的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦佐藤將之寫的 Amazon的人為什麼這麼厲害?:日本亞馬遜創始成員告訴你,他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。 和喬安娜.芭爾許的 麥肯錫教我在哪工作就在哪成長:目前的工作面臨挑戰或陷入瓶頸,該轉向還是堅持?從徘徊到篤定,你該這麼做。都 可以從中找到所需的評價。

另外網站[遊戲討論] 系統管理員執行 - 水藍魔力也說明:注意禮節,避免過短的回帖,培養良好風氣! 若發生問題,回帖請附上伺服器、子分流、所在地區、網絡供應商,以利管理員處理。

這兩本書分別來自大是文化 和大是文化所出版 。

最後網站授權管理員無法執行刪除檔案後的結果下 - Ssv aargau則補充:2. 以管理員身分執行Office 可協助修正可能導致無法啟用Office 的權限問題。 請依照下列適用您作業系統的步驟進行。 Windows 11 和Windows 10.

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧:

除了以系統管理員身分執行遊戲,大家也想知道這些:

Amazon的人為什麼這麼厲害?:日本亞馬遜創始成員告訴你,他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決以系統管理員身分執行遊戲的問題,作者佐藤將之 這樣論述:

根據《財富》雜誌最新評選,在全球500大企業中, 亞馬遜排名第18名,是全球最大網路零售商,成立才不過二十年左右, Amazon為什麼這麼厲害?他們不找最優的人,但待過亞馬遜的人會變最優,因為 他們的員工是這樣工作的:   ‧開會的前15分鐘一片沉默。   ‧上台報告,禁止用PPT。   ‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。   ‧你知道嗎?亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。   這些非常簡單但很有效率的原則,他們天天在執行。   作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員,   某年的聖誕節結束,日本董事長大發雷霆的一句:   「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……!」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。   之後他成了日本亞馬遜的創始成員,有機會在貝佐斯旁邊學習。   他發現亞馬遜之所以能維持高度成長,除了創辦人的能力與魅力之外,   員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。   ◎亞馬遜人的態度和思維方式   ‧「善意」無效,「機制」才有效!   面對勞動力短缺,光靠員工憑熱誠拉長工時,只會疲於奔命、影響品質。   亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。   貝佐斯說:善意無效,只有機制才有效!   ‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如:單一清單頁。   網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件,用數字   判斷銷售哪個賣家的商品最有利,然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。   ◎貝佐斯心中,這樣工作的人必成就非凡:   ‧千萬不能說:「這不是我的工作」!   亞馬遜有14條領導力準則,員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上,   貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統,也是亞馬遜人獨有的授權文化。   ‧反「社會凝聚」,怕破壞關係而妥協,是公司大忌!   當企業越來越大,員工間越來越缺乏凝聚力,主管問貝佐斯該怎麼辦?   沒想到這位永遠有新點子的老闆說:就是不要凝聚力。為什麼?   他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。   ◎天天、永遠在徵才,差點搞死仲介:   ‧想成為亞馬遜人?面試官最看重這些。   想被錄用?你至少得來6次,而且每次都是一對一面試。       主考官不看學歷,最常問:「到目前為止,你如何度過自己的人生?」   因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。   ◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處?   ‧簡報資料不准條列,給我作文!   每當會議結束後,忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時,   卻發現只看條列式的投影片根本不知所云,此後所有簡報都要以文章形式呈現。   提企畫案則是要寫得像是新聞稿,因為裡頭包含了對方想知道的訊息。   ‧在亞馬遜

,主管絕不能對部屬說:   主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧?」、「你自己想辦法!」   為什麼?   還有,內部獲獎,獎盃竟然是一隻單腳運動鞋?   幾個人的團隊運作起來最有效率?買「兩個披薩」你就知道了!   各部門居然還可以自行製作「工作信條」?     在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你,   因為這些原則,Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者   臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人/周振驊   臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長/盧諭緯   「為你而讀」執行長/蘇書平   醫師、臺灣菲斯特顧問/楊斯棓   「人資暗黑棋局」總編輯/郭南廷   財經主播、主持人/朱

楚文   作者簡介 佐藤將之   Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises,在2000年7月進入日本亞馬遜,成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後,於2005年以協理的身分進入營運部門,為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻,後於2016年離開亞馬遜。   目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化,同時活用在亞馬遜工作15年的經驗,擔任經營顧問,協助企業成長。 譯者簡介 林信帆   輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢,為專職專業自由譯者,擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務,座右銘是:「你

給口筆譯者3天,他可以變成一個偽專家;但你給專家3天,他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」   譯有《委託單投資法,開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》(皆為大是文化出版)等書。   推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維/周振驊 推薦序二 不靠善意,用執行力決勝負/盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵:顧客至上、好奇求知並快速行動/蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道/楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花,現在才會開花結果/郭南廷   序言 因為這些原則,讓亞馬遜成為亞馬遜         序章 想了解亞馬遜人,先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店! 2 層級少的垂直組織,決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次,反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到?貝佐斯說太慢了   第一章 亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花,現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化,不是說說 3 「善意」無效,「機制」才有效 4 從目標反向思考,找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了?感慨一下就好   第二章 創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙:6大要素、1個追加

專欄 亞馬遜如何保持現金流隨時充裕?   第三章 貝佐斯心中,這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說:「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章 天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人?面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」,他們觀察什麼? 4 想談到人才,先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告?   第五章 怎麼留住人才?這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權?怎麼留住好人才!   第六章 亞馬遜變這麼強的祕密:數字管理 1 來自總部的刁難:「這是真正的原因嗎?」 2

亞馬遜的數字管理,如何套用到其他公司? 專欄  311大地震時,亞馬遜這樣應變   第七章 怎麼跟聰明到可怕的老闆相處? 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列,給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」,灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率?買兩個披薩就知道   第八章 亞馬遜人的速度,是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇? 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量,但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」,只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」,怕破壞關係而妥協,是公司大忌 2 廠商不肯降價?不准硬砍,要一起想辦法 3 在亞馬遜,主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作,休長假,沒問題! 5 檢討不能只有批評,要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定!   「亞馬遜之所以成為亞馬遜,是什麼因素決定的?」如果有人問我這個問題,我會回答:「由顧客決定!」   亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項,其中最有價值的,是「門板桌獎」(Door Desk Award)。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵:

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)的簽名外,上頭還寫了一句話,那就是「由顧客決定!」(Customers Rule!)。   我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員,「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前,就以創始成員的身分加入,參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年,直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈,之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。   身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年   我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時,還不是用亞馬遜的名字,員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人,還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內,已登錄的員工高達數萬人(截至2018年1月)。   成立初期的經手品項只有書籍,現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域,成為「什麼都賣的商店」(Everything Store)。   獨家法則,讓亞馬遜人成為亞馬遜人   員工會進入亞馬遜,是因為彼此對於想實現的未來有共鳴,能在這家企業裡工作,肯定讓員工感到喜悅和驕傲,因此他們都會自稱是「亞馬遜人」(Amazoni

an)。   亞馬遜是一個龐大的組織,在世界各地都有據點;而全世界所有亞馬遜人,都是以「能為顧客做什麼」的觀點,單純的思考事情並執行。   那麼,為什麼每個人都能如此自律的行動?   那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制,能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。   .基本理念的扎根。   .領導力的概念。   .錄取人才的方法。   .人事考核的方式。   .達成目標或提升產能的機制。   .產生創意的方式。   .溝通的基本思維等。   公司內部存在著各種基本法則。最棒的是,這些規則都是從「由顧客決定!」的概念擴展開來。我們內部常說:「最常在亞馬遜買東西的顧客,就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司,知道它的優秀和便利,所以才會利用它的服務。換句話說,所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。   我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則,連同在內部的體驗,一同藉由本書傳達給大家。   想著要進亞馬遜的人,或想和這家公司開創新事業的人。   想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人   目前和亞馬遜有業務往來,但一直被亞馬遜思維擺弄的人。   自家公司的事業受亞馬遜威脅,或是覺得未來可能被威脅的人。   想投資亞馬遜,或想合作業務的人。   亞馬遜這家企業,未來將和我們的生活越來越密不可分,該如何才能巧妙的和它打交道?為此應該先了解什麼?   本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍,而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯,真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維   Amazon於1994年7月5日成立,花了24年的時間,在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職,從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人,與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功,令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑,就是把信仰執行到極致」的故事。   舉例來說,在我職涯接觸超過五百家的企業中,九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨,也是九成九會優先顧慮短期的目標,常聽到的理由是:「生食都不夠,那有通曝乾。」(生吃都不夠,哪有多餘的晒成乾。)   但如平衡計分卡提醒我們的,其實財務數字是相對落後的營運指標,掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話:『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力,這比任何口號都來得有效,真正客戶導向的企業文化也才能扎根。   同時,亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司:「花上數個月艱苦的交涉,一整年

的度量獲得美國方面認可後,接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節,連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容,別忘了,我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織! 最後,用「每當達成一個大目標時,我們一定會說:『不過,現在才第一天啊!(But Still Day One!)』」來思考組織的現況,並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時,會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在:這是正在改變世界的舞臺。   本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀,各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管,請把書中14條OLP(Our Leadership principles 的縮寫,譯為我們的領導力準則,請詳見第三章)實踐在工作中,一定能帶領團隊獲得驚人的成果。   個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友,如書中貝佐斯所言:「那是因為過去我和當時的夥伴們,做了會被世界誤解的創新,現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗,繼續一起創造臺灣所需的新商業成果! 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人/周振驊 推薦序二 不靠善意,用執行力決勝負   2018年9月4日,對多數人來說,是個平凡無奇的日子,但在科技商業史上,這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元,市值突破1兆美元,成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元,股價翻漲超過1,000倍,甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了,居然沒有投資亞馬遜:「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論,是我的錯。」他更表示:「低估了他們執行力的優秀程度。」   自1995年成立至今,亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司,以零售為核心,逐步發展周邊服務,進而提供數位內容與雲端服務,到近期嘗試無人機送貨、無人商店,轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少,但大家還是對於這家公司充滿著好奇,除了他們

亮眼的經營績效外,比起Google、Facebook或是蘋果,亞馬遜絕少大型造勢活動,也鮮少舉辦記者會,執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。   從媒體的角度而言,亞馬遜一點都不討喜,因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至,亞馬遜從不分紅,賺了錢就持續投資,相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛,這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格,雖與目前的商業氣氛顯得格格不入,但也因為如此,更顯出其獨特。   作者身為日本亞馬遜早期創始成員,負責重要的供應鏈管理,近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長,透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

,解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向,讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。   當然,一家公司的成功自有其當時的條件,多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考,一家公司之所以成功,除了有個被認為天縱英明的領導者外,更重要的是不要依靠善意,因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物,建立可擴展的運作機制,只有建立起商業模式的良性循環,才能保持與客戶之間的長久關聯。   而決定機制成功與否的關鍵則在於,團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言,答案是「顧客決定」。   不滿足此刻繁榮   嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用,不是因為物聯網或智慧城市的趨勢,而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到,因為2011年日本311大地震,日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報,三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游,進行實際模擬演練;如果有可能違背客戶的期待,就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa/Echo」,重點不在於展示AI人工智慧的技術,而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外,因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮,而遺忘創業家精神。」   「你們是被慣性所引導,還是追隨自己內心的熱情? 」   「你

們會墨守陳規,還是勇於創新?」   「你們會屈從於批評,還是會堅守信念?」   「你們要做憤世嫉俗者,還是踏實的建設者? 」   2010年,亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上,向學生們說著自己的創業故事,談著天賦與選擇:「在深思熟慮之後,我選擇了那條不安全的道路,去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書,你會更了解,亞馬遜如何運用科技與創意,質樸的推動事業,實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長/盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵:顧客至上、好奇求知並快速行動   你有沒有發現,臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞,而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事,也有不少人加入它的雲端事業群AWS,之前無人便利商店「Amazon Go」的創新,更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇,為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品,我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害?》可以解答這個問題。   我認為亞馬遜之所以這麼成功,在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略,書中提到想進入亞馬遜,最多要和6個面試官一對一面試,而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹,所以找來的人才不僅是最優秀的,還必須符合亞馬遜公司的領導力準則(Our Leadership Principles,簡稱OLP)14項原則,你也可以在

它的徵才網站上,看到關於這些準則的說明。   這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構,讓大家可以透過更有系統的方式,了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。   第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值,所有的創新和客戶服務流程簡化,都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇,所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時,第一時間就會想到亞馬遜;有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物,就會有更多的賣家加入;當平臺達到一定的規模後,亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品,提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化,造就

出今天偉大的成就。   另外,第二個關鍵是好奇求知,這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化,昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心,隨時觀察世界的變化並從中學習,避免被未來的趨勢淘汰。也因此,不停學習、不斷尋找機會提升自己,便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到,希望未來招募的員工是能快速學習的人。   最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代,速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中,你持有商品的時間越長,那麼你就越不能從中得到利益,而且還可能因為落後而失去更多。   你是否也曾遇過,當你在做決

定時,往往希望掌握到最多的資訊後再行動,卻反而因此喪失機會的經驗?對亞馬遜來說,當決策需要的資訊量接近70%時,他們會開始採取行動;因為當訊息量達到90%以上,就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司,可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。   本書中有許多觀念不但可以提升思考方式,還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡,這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長/蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道   看著網路巨擘亞馬遜的商標,你腦海浮現的第一印象是什麼?   是你上次訂購的書籍?是它飆漲的股價?還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯?   或許你也知道,這家公司商標下方的微笑標誌,從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z,隱隱的宣告:「我們這裡什麼都賣。」2018年6月,亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」,讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明,亞馬遜無法歸類其行業別;又或者亞馬遜就是一切,它領航我們的未來生活。   十幾年前,外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器,只需要2顆3號電池,就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購,然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚,那股驚訝是:「哇,才在電視上看到,這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。   後來我利用亞馬遜買書、買美劇,

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」(微波之後,筆記的字跡會消失)。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話,就多付些運費;要超快,就付更貴的運費,用錢買時間。反過來說,也可以用時間換錢,不那麼急的話,就等海運。   做一個瘋狂的假設,假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣,你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿,把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜,從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元(按:亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元),你就真的可以退休了。當然你的30萬元,更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。   到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比,還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業?若看財報,放眼過去五年,亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加,經營活動現金流量也逐年增加。   而指數型基金的發明人約翰.柏格(John C. Bogle)創辦的領航(Vanguard)集團,持股前三大的公司分別是:微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中,領航集團也是最大的持有者,過去8季仍持續加碼。   本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員,在該體系工作15年,這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目,作者背景有教授、記者、研究人員,而來自內部人士的書寫

,則少了那股隔靴搔癢,多了直球對決。   中小企業主尤其該讀,讀完後至少問自己3個問題:   對於帶人,本書給你什麼啟示?你習慣讓部屬自己解決問題,還是你們會一起解決?   對於休假,本書給你什麼啟示?員工放假,對你的意義是什麼?你鼓勵員工放長假嗎?   對於速度,本書給你什麼啟示?亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」,檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別,又有哪些環節可以加快生產或服務速度?   邊讀邊想,你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問/楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花,現在才會開花結果   這本書將讓很多困惑的職場工作者,找到靈魂自由的

方向。   回顧大學剛畢業時,滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需,透過自己專業所學,讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是,一出社會幾年後,原有的心態都變了,被社會現實考驗、被社會觀感誤解,使自己最後向原有社會的生活型態妥協。   商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量,這些我們都了解。但進入職場好幾年了,卻永遠做不到,公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。   嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前,就算不特別做什麼,她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她,在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討,那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣,使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此,我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。   沒想到,就在出社會後的一次見面,那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠,如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是,到底是怎樣的遭遇,使她失去了熱情?   嘉惠說:「好幾次的活動規畫,我都是依照主題內容及顧客族群,去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去,讓我自己就像傻子一樣,扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」   看到這,你是否也心有戚戚焉了呢?   亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業,起初主要以線上書店為主,其後商品走向多元化後,目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道,二十世紀末受網際網路泡沫的影響,這家公司一度被各大報章雜誌質疑,「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此,現今回頭看,亞馬遜不但沒有失敗,反而更加茁壯,這又是為什麼?就如同創辦人貝佐斯所說:「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水,現在一切才會有結果。」   所以,就連國際型大企業創辦人,都會面臨被批評及質疑的時候,更遑論目前的我們,還是被大企業僱用的小員工呢?不過,只要你持續循著自己覺得對的事去做,並適時與公司想法併行,何嘗不是一個好方

法。甚至有一天,你的想法就這麼被看見了,「因為你當時持續的澆水」。   再來,有些公司為了讓活動有更多收益,可能會降低品質,例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等,使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上,也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤,卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟,當其他活動公司表現得更出色時,業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定!」才能夠提出長期且大格局的願景。   本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現;也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學,有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯/郭南廷 「善意」無效,「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜,很常提到一個單字,那就是「可擴展的」(Scalable)。「是不是可擴展的?」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時,也能維持相同的服務水準嗎?假設某樣商品現在有首購贈品,出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品,倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間,或許就能處理,不會妨礙到其他的出貨作業。那麼,如果有1萬人購買該商品呢?要出貨1萬件,就必須暫停其他作業。少量的話,靠「善意」還能成立。但只靠善意的話,服務的規模一旦擴大,就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思,創造出就算是出貨1萬件,也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時,會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要?日本人經常會用「盛情款待」(Omotenashi)這個字。聽起來很棒,但我不太喜歡這個詞,因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意,怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下,不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況,想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制,只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考,然後建立機制。如此一來,該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間,拿來做更有創造性的

工作。傑夫.貝佐斯常常告訴我們:「善意無效,只有機制才有效。」(Good intention doesn’t work. Only mechanism works.)直譯的話,或許有人會覺得聽起來非常冷酷,但沒有這回事。我個人的解釋是:光靠善意,員工無法持續工作;要在機制的基礎上,才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話,我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」(Omotenashi)的本質。我現在是經營顧問,會接觸到各種企業,所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制,不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場,我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列,給我作文在亞馬遜,

有個基本規則是不用條列式,而以文章形式來寫說明資料。在報告時,應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料,但在亞馬遜可不能這樣。

以系統管理員身分執行遊戲進入發燒排行的影片

台服也能用!之後想用只要點開MACRO.AHK就好,打開之後右下角系統列就會出現H的圖案。
如果沒辦法正常運行請把C:\Program Files\AutoHotkey裡面的AutoHotkey.exe按右鍵-內容-以系統管理員身分執行打勾。

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麥肯錫教我在哪工作就在哪成長:目前的工作面臨挑戰或陷入瓶頸,該轉向還是堅持?從徘徊到篤定,你該這麼做。

為了解決以系統管理員身分執行遊戲的問題,作者喬安娜.芭爾許 這樣論述:

  ◎現在的工作就這麼做一輩子嗎?有方法能讓你找對志向!   ◎主管給我的考績不好,我該憤而離職還是找機會逆轉?   ◎上司要我改掉我熟悉的工作模式,他不信任我了嗎?該怎麼辦?   ◎我很不喜歡搞人際關係那一套,這樣能帶人當主管嗎?   ◎不必因為公司裡的討厭鬼們而辭職,有簡單方法對付。   任職麥肯錫超過30年的資深顧問告訴你,對工作沒了熱情、或只能靠熱情,   從徘徊到篤定,你該這麼做。   作者喬安娜.芭爾許(Joanna Barsh)現為麥肯錫顧問公司榮譽董事,   長期協助企業應付策略、營運、組織各方面的挑戰。為了撰寫本書,   她親自訪談任職《財星》雜誌一千大企業、數百位職場上

卓然有成的人。   這些職場的成功者,也曾喪失過熱情、犯過大錯、團隊不肯配合、   甚至遇到辦公室惡棍……他們怎麼在逆境中成功的?   她說:在哪工作,就在哪裡成長。癥結要解開,否則換頭路問題依舊重來。         ◎對工作喪失熱情,徘徊也是種選擇   .對工作感到不滿,那就先想自己五年後的模樣   問自己:如果繼續待在原地五年甚至更久,會發生什麼事?   如果你的答案是「什麼都沒學到」,這代表你已錯過一些機會了!   但,離職之前,可能的話先做滿一年(這一年你該做的是……)。   .從徘徊到篤定,這麼做   上班時,你充滿能量的時間占比多少?如果低於30%就該警覺!   如何找到自己

的「最佳狀態」、夢想中的職位?   你可以利用六度分隔理論,就會找到能幫助你的貴人。      ◎犯下大錯時……   .讓事件落幕的方法,不是辭職   犯錯時最難放下的不是錯誤本身,而是難堪與悔恨的情緒,當下該怎麼辦?   怎麼擺脫陰影?你可以準備一張教訓小抄帶在身上,藉此安慰自己。   然後呢?做好新的工作。這才能把當年的荒唐錯誤,轉變成你日後的英雄事蹟。     ◎與辦公室惡棍共事──上班痛苦的根源   .遇到勢利眼又不能得罪的人,怎麼應付?   本書提供三種自保方式教你往後遇到混蛋不打緊,還能得到利用混蛋的智慧,   佛系面對一切職場霸凌!   .難搞的人,你得看出他憑哪一點自負

  即使是難搞的人,也有值得欣賞的強項,怎麼努力也要找出來。   再不行,就把這件事塑造成全公司的問題,讓大家一起來面對。     ◎目前的工作不再有吸引力,我該轉向還是堅持?   .被喊停、遭冷凍,先找上司尋求內部調動   新鮮感消退時,別再用換工作製造新鮮感,你相信嗎?主管會是你的助力。   怎麼釐清自己的需求、怎麼把上司拉近自己的團隊?本書都有解決辦法。        職場人會面臨的工作困境,本書都有攻略方法,   你還在猶豫著怎麼跳脫現在的工作狀態嗎?   從徘徊到篤定,你該這麼做。 名人推薦   yes123求職網資深副總經理/洪雪珍   「為你而讀」執行長/蘇書平   《經理

人月刊》總編輯/齊立文   知名臉書部落客/職場黑馬學   作者簡介 喬安娜.芭爾許(Joanna Barsh)   曾任職麥肯錫顧問公司三十餘年,目前為該公司榮譽董事。芭爾許在全球各國主持過成長策略、績效改善、組織效能、領導力開發等多項專案,還創造「執中領導力(Centered Leadership)」計畫¬,幫助高階主管領導轉型變革。   芭爾許是極受歡迎的演講者,在一百多家公司和組織擔任過主講人和工作坊主持人。她也和「挺身而進」(Lean In)組織、國際婦女商業領導力委員會(International Council on Women’s Business Leadershi

p)、《財星》雜誌、《華爾街日報》等單位密切合作,倡導提高婦女地位。 譯者簡介 李宛蓉   主修新聞與傳播,曾任雜誌採訪編輯及報社編譯,現專事翻譯。   譯有:《007真有其人,孤膽寫歷史的間諜之王》、《股神巴菲特的神諭》、《全球教養聖經》、《工匠之魂,讓口袋與腦袋同時富裕》、《英國的不打不罵鋼鐵管教》、《珍奧斯汀的神回與已讀不回》、《閒聊中的套話技術》、《壞公主寫歷史》《全世界最熱門的九十九個願望》(以上皆為大是文化出版)等書。   導言  在哪工作就要在哪成長,我拒絕虛度年歲 第一章 對工作喪失熱情,徘徊也是種選擇 1.對工作感到不滿,那就先想五年後的模樣 2

.職業非我所愛,怎麼辦? 3.找到志向:如果我今年七十,我想追憶什麼? 4.完成每一天的工作,之後開口要機會 5.能讓你成功的,一直在你身邊,只是你懷疑 6.從徘徊到篤定,這麼做 第二章  管理壓力,轉化成一種興奮劑 1.不犯錯就沒壓力?結果壓力山大 2.突然要我改掉我熟悉的工作模式 3.不放過各種可能,壓力的興奮感會要命 4.與你所愛的人,一起預設工作壓力的界線 5.同樣是加班,你是甘願還是咒怨? 6.壓力上門挑戰,這樣處理 第三章  犯下大錯時…… 1.許下承諾卻沒辦到,怎麼反轉局面? 2.不知道答案,掰了一個錯的 3.犯錯不能事後才承認,立刻承認可保住面子 4.讓事件落幕的方式,不是

辭職 5.不能得罪的人,導致你受迫性失誤 6.錯事需要復原,而你需要復元 7.當年的荒唐錯誤,日後是你的英雄事蹟 第四章  考績不佳,該憤而離職或伺機逆轉? 1.說錯話、開玩笑得罪上司 2.不會做人,怎麼帶人? 3.開除上司之前,想想自己什麼功夫沒做足 4.嫌棄自己很容易,吞下自傲找幫助很難 5.私交很好,表現很爛,這考績怎麼打 6.收到爛考績別開罵,得有君子報仇計畫 第五章  團隊不肯投入──上班痛苦根源之一 1.別只看工作成果,關係與社群一樣重要 2.推動計畫時,耳朵可比嘴巴有效 3.不必交朋友,但要被喜歡 4.辯贏對方不表示他會聽你領導 5.大家不肯投入,就先參與想像 6.克服當主管

的第一個挑戰:孤掌難鳴 第六章  與辦公室惡棍共事──上班痛苦根源之二 1.勢利眼又嘴賤,不能得罪。怎麼應付? 2.拒絕沉默,對決攤牌之後再離開 3.同事搞小圈圈、背後捅你。怎麼迎擊?     4.怕做錯決定──你內心最該驅逐的惡棍 5.難搞的人,你得看出他憑哪一點自負 6.利用混蛋的智慧 第七章  找到你的職涯贊助人 1.賞識你的人一定會督促你。你接受嗎? 2.怎麼做,能誘使贊助人主動現身? 3.能幫你的人,一定很需要人幫忙 4.當贊助人的左右手?或者獨立? 5.贊助人要被資遣了,我該透露嗎? 6.觀察一個人,以「複數年」為單位 7.貴人、靠山、師父……需要你培養 第八章  如何站出來

領導眾人 1.上臺說話。通常認為你不行的,是你自己 2.不發言比說錯話更糟糕 3.即使答案是「不」,還是要開口爭取 4.承認自己不懂,向部屬請教 5.表達意見要提出解決對策,光會批評最惹人厭 6.評估出頭機會,我要出眾不要遭忌 第九章  別成為一個「但願自己當時……」的人 1.玩一個建立人脈的說故事遊戲 2.安定應該是你的目標而非起點 3.為夢想擬定一個降低風險的行動方案,而非「等我……」 4.原本夢想多半得放棄,你得擁抱務實夢想 5.你當竭盡全力,但保留復原能力 6.如何「下定決心」?這樣做 第十章  一生必有幾次當英雄的機會,多數人會放過 1.當英雄,意思是過程不會順利 2.遇到上層頑

強抵制,怎麼辦? 3.反抗職場霸凌 4.方向對了,計畫錯了無妨 5.用愛心彌補自己的性格陰暗面 6.沒有誰注定英雄命,都是有步驟的 第十一章  逆境的定義 1.如何做好克服逆境的準備 2.別問為什麼發生這問題,先問怎麼解決 3.有些行為準則不容退讓,列出來 4.別急著復仇 5.失去事業、婚姻和健康,我怎麼復活? 6.「加油」無法帶你衝破逆境,要懂方法 第十二章  目前的工作不再有吸引力,我該轉向還是堅持? 1.被喊停、遭冷凍,先找上司尋求內部調動 2.既然沒有人擋著你升遷,你何必跳槽從頭來 3.新鮮感消褪時,別用換工作製造新鮮感 4.該離職的時候,身體最先知道,同事也看得出來 5.當你的原

則遭到踐踏時 6.癥結要解開,否則換頭路依舊問題重來 結語 莫忘初衷──記得你是誰 導言 在哪工作就要在哪成長,我拒絕虛度年歲   天曉得是從什麼時候開始,鍋爐室的排水孔咕嚕咕嚕的不斷冒出髒水來。嘉碧和尼克已經工作一整天,兩個人累得半死,晚上11點左右才回到家,他們小心翼翼的走下樓梯,來到家裡的地下二樓,發現到處都是水。嘉碧回憶道:「一開始我先聞到怪味,然後看見放重要文件的那些箱子,全部都泡在水裡面。我想也沒想,就脫鞋子踩進水裡,可是箱子太重了,根本搬不動。」   她大聲叫尼克過來幫忙,不料尼克卻不肯下來,還嚴肅的要嘉碧什麼都別碰(說得太晚了),要她打電話給大樓管理員就好。接下來他

們開始指責對方,很快就變成口不擇言的辱罵。嘉碧含淚打電話給媽媽,尼克則撤退到安全的樓上,也打電話給自己的老媽,可是兩位老人家都愛莫能助。   嘉碧心慌意亂,接著打電話給大樓管理員,對方卻不幫忙、拒絕立刻過來查看狀況,只說那肯定是下水道的汙水。他還用「算我特別幫妳好了」的語氣,表示明天會安排水電師傅過來修理。這麼一來,嘉碧只好重新安排第二天的事情,在家裡工作,還不曉得老闆會不會答應呢。這天晚上她輾轉難眠。第二天早上,嘉碧給上了年紀的水電師傅哈里斯開門,他打包票說:「我做這一行超過30年啦,這裡修好後就會跟新的一樣。」然後哈里斯輕輕鬆鬆的搬走箱子,一邊吹口哨一邊工作。總算如他所言,地下室煥然一新

,至少眼前看來如此。   職場上的挑戰也和這個例子一樣,常令人措手不及。有個軍事用語叫做「VUCA」,由四個字縮寫組成,分別是易變(volatile)、不確定(uncertain)、複雜(complex)、模糊(ambiguous)。VUCA這個詞最初用來形容極端的軍事情勢,後來被應用到企業界,如今已經成為新常態。   你的工作可能會毫無預警的消失,頂頭上司也可能毫無預警的離開。工作上的合作夥伴也許遠在世界的另一頭──早上九點對方要找你說話,卻是根據他們當地的時間。大家都有更高的期望,同事比以往工作的更賣力,而你的工作挑戰也比以往更大、更艱難。挑戰會加劇焦慮與壓力?沒錯。挑戰會耗損你的精力

?確實。如果不妥善應付,挑戰會造成長期傷害?十分正確。這些聽起來耳熟嗎?   工作充滿艱難的挑戰,而你覺得自己還沒有準備好。克服挑戰很可能需要難以開口的溝通技巧、新技術,以及你尚未擁有的技能,更糟糕的是,恐懼與這些一起伴隨而來,於是你同時面對挑戰與恐懼,意志力益形薄弱,最終淪落到叫天天不應、叫地地不靈的窘境。可是,故事還有另外一面。   假如你成長了,更有能力克服挑戰,工作更有生產力,而且享受到更多樂趣,那會是什麼樣的景象?如果它能夠使你更能幹,想必你會欣然擁抱挑戰、歡迎它的到來。只要擁有正確的心態、方法和工具,你將發現這些過程會激發你的興趣,使你全心全意的投入,並且更能刺激創意思考。

  我們把觀念改變一下:挑戰並非警示著危險,而是天賜良機,促進更快速、更聰明的成長。本書描述的挑戰,來自我從2015年開始進行的研究。我以麥肯錫顧問公司(Mckinsey &Company)資深合夥人的身分,創立一項「執中領導力計畫」(Centered Leadership Project),為了接續這項計畫,我想要把相關的領導論述,量身打造成適合職業生涯中期的專業人士所用。   為此,我訪談兩百多位傑出領導人,他們都是《財星雜誌》(Fortune)一千大企業中,前途不可限量的新興領袖。此外,還有新創公司的創辦人、非營利組織領袖、政府高官、藝術家、演員、學者、新聞記者、教師,以及大企業之外的

其他人士。   參與這項計畫的人員,在120家不同的公司服務,投身的產業與職位五花八門,而且身分和所遇到的對象皆不同!他們的背景和職業生活一樣多采多姿,將近40%是有色人種,出生地不在美國或者父母是移民者,算起來總共來自四十多個國家。這些優秀的參與者很坦然、很大方,分享著他們個人和專業上遇到的挑戰。總體來說,他們貢獻出自己的第一手經驗。   你不需要喜愛本書的每一個人物,也不必模仿他們,其實你很可能會討厭其中一些人。我描寫他們的故事,並不是為了博得讀者的同情或理解,而是他們的情況可能對某些人有所幫助──也許那個人就是你。   順道一提,由於本書中許多人物都要求匿名,所以我更改他們的名字和

情境。但這本書裡的每則故事都是真實、完全沒有粉飾過的。本書人物都在倡導一項深刻的真理:你並非拋開挑戰而成長,而是因為挑戰而成長。這些故事強調五大主題:   .準備周全,事半功倍。培養好技能和應付挑戰的知識之後,就比較容易克服挑戰。你不見得總是那麼幸運,不過做好應付挑戰的周全準備,確實是成功的關鍵因素。   .提問能助你一臂之力。思考很重要,卻不是你想的那種思考。本計畫的參與者強調反思、追尋靈魂和夢想的重要性。提問題(格局很大的那種)是有益的生活實踐,讓你將這些思考融入日常生活中。   .找人談談有好處。和你的上司、贊助人、同事、工作夥伴、人脈成員談,有助於釐清問題,因此這是件好事。互動創

造新能量,正是你所需要的。   .採取行動前,先正向思考。如果抱持著潛伏、打探的心態,很可能會限制自己。你可以秉持自我意識,選擇保持現狀或是改變。哪怕再想改變,如果什麼都不做也不可能發生改變。你要有意識的改變心態,這樣感受就會隨之改進,就算後果無法盡如人意也無妨。   .循序漸進能促成行動。每次前進一小步,可以幫助你從嘗試與錯誤中驗證自己的方法,強化新的心態與行為。循序漸進降低風險,萬丈高樓平地起就是這個道理。   讀者將在接下來的12章中,讀到12個職場挑戰,形式大概如下:我會先簡略介紹一下每個挑戰,然後分享幾則真實故事(故事講完後,有時我會用「然後呢?」這個問題作為答覆),最後建議可

以採取的相應工具、實務與行動。各位讀者在閱讀過程中也在參與,你有自己的觀點、決定實踐什麼。誠如一位參與者所說:「我已經受夠了學校的教法,不想再被別人牽著鼻子走。讓我自己下結論吧。」這句話說得真對!   你可以隨意的利用這本書。在職業生涯中,每個人肯定會遭逢這些艱難的挑戰,而且絕不只有一次。你可以從頭開始讀起,也可以就自己眼前正面臨的最迫切的挑戰,找到相應的章節開始閱讀。   不妨把我想成你的嚮導吧。我長期協助企業應付策略、營運、組織各方面的挑戰,資歷超過三十年。我曉得如何架構問題、分析數據、做成結論、提出建言,也知道如何訪談與專注聆聽,這些正是本書故事的基礎:主人翁面對問題之後的「然後呢?

」,以及我的忠告。   如果你已經擬定好自己的沙盤計畫,我自然尊重你的決定,而且會感到再開心不過,這本書是為所有敞開心胸、懷抱好奇、迎接最艱難職場挑戰的人所寫。我希望你是其中之一,希望你體驗工作、迅速成長,最要緊的是,立大志成大業,這樣就不枉費讀這本書了。如果你正處於事業生涯中期、或是更晚期,就沒有時間逐一琢磨五大主題:準備、提問、討論、表達意向、循序漸進行動,這時候你的經驗、技能、知識將是天賜的禮物,只不過你也該嘗試用新的角度去看待這些資源。   切記,如果你提相同問題、做相同事情,也將得到相同的結果,這可不是你想要的。我們的世界嚴重欠缺所有層級的領導能力,少了你的協助,就無法彌補上這截

落差。請選擇你能施展才華的地方,並且立刻行動。我保證,我的嘮叨到此為止,接下來就要進入主題,提供鞭策,只講事實! 推薦序一 第一次讀到這樣的麥肯錫,有溫度的實用主義 yes123求職網資深副總經理/洪雪珍   在書市裡,每隔一段時間就會上架一本掛著「麥肯錫」的書,我到博客來輸入「麥肯錫」三個字,一秒後跳出588本書,看來不久之後就會大破600本!如此驚人的出書量,讓讀者不斷的掏錢買單,證明麥肯錫的思考、分析及解決問題的方式有口皆碑、務實可用,何嘗不是大家一起用閱讀行動,向這家管理顧問公司致上最高的敬意!   麥肯錫系列的書幾乎都屬於教做型,在職場碰到困難,按圖索驥,很快可以找到一本合

適的書,對症下藥,成效明顯,這也是麥肯錫系列書籍暢銷或長銷的原因。   不過,你現在手上看的這一本有些不同,比起其他麥肯錫推崇理性與實用,這本書難得多了些人的溫度,它也分析問題、提供建議、列出一二三步驟,特別的是它還帶著你緩步走向內心探索。在冷冽的冬夜裡,伸出溫暖的大手緊握著讀者冰凍的小手,熨貼不安的心靈,陪伴穿透問題,清澈的看到自己。   若要講求效用,這本書會更有功效,因為不論是職場或人生,遇到的每個問題都是一面鏡子,反映的是我們這個人,一旦認識自己,很多問題自然迎刄而解。   這個書寫特質,跟作者喬安娜.芭爾許是女性有關,她有超過三十年的工作歷練與歲月厚度,也參加諸如「挺身而進」這

類女性組織,所以這本書談的都和心理難題有關,不像其他麥肯錫系列教人思考力、筆記術或做簡報的技巧等,而是教人在遇到一些很痛卻叫不出聲的職涯問題時,怎麼分析自己、整理自己,繼而重新出發,獲得學習與成長。   因此,這本書讀起來,還是有麥肯錫典型的實用主義,但是多了些被理解之後的療癒,不是那麼商業管理風格,更多的是心理觀照的角度。   像是生涯主題,當一直找不到自己的天命,對人生方向感到茫然;或是當工作一段時間之後,喪失熱情;或是想要換工作,卻害怕找到的還是不對的工作……是很多人每天都在困惑沮喪的人生大哉問,由具有麥肯錫背景的芭爾許來談,不僅跳脫坊間心靈書籍的空泛抽象,還照亮一條可以大步前進、卻

不致撞牆的道路。   再來像是工作壓力,芭爾許除了分析壓力來源,有的是工作本身,比如工作性質或工作量大;有的是成長壓力,因為剛接手新工作、或剛轉換跑道,都需要一段時間爬過陡峭的學習曲線;但是還有一種壓力是自己給的,也就是當自己是最大的壓力來源時,芭爾許教人設立界線,以及懂得何時認輸、何時放手。   在摸黑前進,還看不到曙光的長長隧道裡,誰不會自我懷疑?這時候,芭爾許會堅定的告訴你,自我懷疑是一條危險的路,並且要求你馬上改變跟自己對話的內容,從問「我能嗎?」變成「我要怎麼做?」。不要任由自己耽溺在自我懷疑裡,而是轉移注意力,離開這條危險的路,立即展開行動,改寫這場棋局。   不過我個人最欣

賞的還是芭爾許的無用之大用,不時跳脫麥肯錫的實用主義,說一些饒富深意、像詩一般的話語,比如:「你可能擁有一切,卻不可能長久留住一切。狀態顯得平衡,感覺近乎完美──但只是暫且如此」,說的無非是人生無常,也是芭爾許超過三十年職涯的體悟。當你能悟得這層道理,順著生命的河流,反而可以隨遇而安,得到寧靜與力量,問題將不再是問題。   第一次讀到這樣的麥肯錫,有溫度且柔軟的實用主義,我喜歡!希望你也喜歡,勇敢面對職涯中的各種困境與難題。 推薦序二 別等到決定離職後,才想到要開始經營自己的人脈 「為你而讀」執行長/蘇書平   未來你的工作可能會無預警消失,老闆也可能無預警換人,新的工作型態就是隨時

都要有迎接新挑戰的心理準備。但很多人面對這些新的變化,往往不知道該如何應對,同時還可能帶來很多心理壓力和焦慮感,所以很多人常常因為這種常態性的工作和心理變化,搞得自己的生活一團糟,但如果你可以克服這些挑戰,就會讓自己得到成長的機會。   《麥肯錫教我在哪工作就在哪成長》透過真實的案例分享,讓我們可以針對現代職場常見的12種工作挑戰,例如職場政治或工作壓力等,學習如何有效解決這些職涯困境。   未來當你在職業生涯中遇到類似問題,可以透過書中的建議方式,把問題簡單的拆解與歸類,試著找出哪些因素是暫時性?哪些因素是長期性?另外哪些問題是你自身所能控制的?還有哪些是你所無法掌控的?透過這樣四種維度

的思考方式,可以更知道自己是否適合現在的工作或公司,你也可以透過這樣的方式重新問自己,是否應該重新培養新的工作能力,讓自己有辦法面對這樣長期性的工作變化與挑戰。   其實未來工作的變化只會越來越快,你會發現有很多在過去擁有輝煌歷史的公司,因為無法因應趨勢或數位科技的變化,而逐漸被市場淘汰。每個人待在同一個工作位置的時間越來越短,所以你也必須隨著公司的變化,隨時調整自己的工作方法,並提升自己的能力。未來換工作的頻率也會因為上述問題,讓我們換工作的機會比上一代還多。   面對這些不確定最好的方法,就是利用書中所提到的,重新啟動你的人際網絡,請不要等你決定離職後,才想到要開始經營自己的外部網絡,

因為有時候,人生的轉捩點往往發生在這些,你意想不到的人際關係與事物裡。   我們出社會後,接觸的人越來越像,我們可能只和公司同事,或者和從事類似工作的人交流,而這樣的人脈關係,會讓你慢慢掉到一種思考的盲點。面對未來最好的方式,就是勇敢接受工作挑戰,並有效管理這些風險,本書的實務經驗提供了我們最好的解決方案。 推薦序三 與職場難題正面對決,你才能夠好好過生活 《經理人月刊》總編輯/齊立文   關於工作,我最常聽到兩個乍聽之下言之成理,仔細尋思卻有點矛盾的說法。第一個是「我好希望可以不要工作。」然而你我都知道,一想到工作,尤其是在長假過後或星期天晚上,我們固然會哀怨的叫喊兩聲「不想上班」

,但是我們也都心知肚明,如果一個月、兩個月、半年或一年沒工作或找不到工作,心裡只會更慌、更苦。   所以,上班不會淨是遇到快樂的人事物,但是當你想上班卻沒機會時,或許你會開始「渴望就業」。   第二個是「我希望工作和生活能夠『平衡』,甚至徹底『切割』。」大部分人的人生都是由「工作、生活、睡眠」這三個大區塊構成,不過這三者之間實際上非常難一刀劃開。更常見的情況反倒是,工作做不好,你得加班熬夜睡不好;工作內容或環境不喜歡,你會懷疑人生的意義,早上不想起床出門去上班,週末狂睡卻越睡越累,讓工作、生活、睡眠形成一個惡性循環。   你的困境,很多人都遇過了。   《麥肯錫教我在哪工作就在哪成長》

這本書,就是試圖解開「工作與人生」這道難解的習題。當你工作卡關、人生陷落時,如何能夠擺脫行為與思維的癱瘓,採取行動,做出改變。   作者喬安娜‧芭爾許在麥肯錫顧問公司工作許久,不過書中內容並不是分享「麥肯錫人」對於工作課題的建言,而是訪談了數百位橫跨不同產業、不同族群的專業工作者,分享他們的人生故事。從他們走過的路,而且多半是錯誤的路當中,學習他們如何從失敗挫折中汲取經驗教訓、自我改善與修正,最終開啟順遂的職業生涯。   閱讀本書時,建議你先翻到目錄,相信不管你正處在職涯的哪個階段,你一定能夠從作者涵蓋的12個主題裡,找出召喚你、反映你心情的主題:工作沒熱情,不知道自己適合做什麼;工作壓力

好大,身心快要承受不住了;工作出包,我會不會被看輕、被開除;很努力工作,考績卻很差;團隊帶不動;辦公室裡的壞老闆、壞同事,讓我心力交瘁;職場的貴人、導師,好像不是那麼好找;想要做一些不被看好、不符合旁人期待的事;想要挑戰艱鉅的任務;工作、家庭、生活,沒一件事情是順的;現在這份工作再也待不下去了,換還是不換好?   如果這些疑慮或處境,你正身處其中的一個或多個,那麼你會在書裡找到「同病相憐」的人,他們都曾經苦不堪言,最後因為改變想法或做法,人生豁然開朗。作者針對每一個主題,都分享5、6個真實案例,先描述困境,再引導你換個角度看待事情,最後提供具體的突破方法。   好看的故事書,實用的工具書

  你可以把這本書當成「故事書」,因為書裡有超過六十個案例,可以看到許多人的人生經歷。其中有些可能會讓你會心一笑,因為你也走過相同的路;有些則可以幫你未雨綢繆,讓你未來在遇到類似狀況時,能夠從容因應。   你也可以把這本書當成「工具書」,依照碰到的問題按圖索驥,給陷進難題的自己一些冷靜客觀的建言。你一定用得到這本工具書,因為就算你現在日子過得順風順水、風平浪靜,身邊總會有朋友正在為工作所苦、為上司所困,你可以翻到對應的主題,提供他們即時的建議,也再次提醒自己,如何有方法的因應人生與工作會面臨的各種挑戰。 推薦序四 那些在職場上無往不利的黑馬們,到底贏在哪裡? 知名臉書部落客/職場黑馬

學   很多新鮮人剛踏入職場的時候,懷著滿腔熱血,有著堅定的目標:努力工作證明自己的價值,或升職加薪、或跳槽到知名企業,早日成為人人稱羨的「人生勝利組」。   然而,理想總是如夢境般美好而又易醒,職場的現實發展正如一記記耳光般,要我們認清現狀、認清自身的能力邊界……直到我們為了避免失望,而放棄了所有期望。   ‧或許你很努力工作、早出晚歸,卻始終在底層徘徊,面對日復一日繁瑣的工作,你對上班失去熱情,開始得過且過?   ‧又或許你成為人們口中「年輕有為的精英」,每天出入頂級的辦公場所,張口閉口都是數億元的項目,有朝一日突然失去公司給你的光環,才赫然發現那些所謂的人脈、資源和資本遊戲,通通

都和你沒有關係,這時你才要開始認真思考,什麼才是你自身的價值嗎?   ‧又或許你勤懇的努力工作到中年,終於熬出頭,有機會升到公司高層,卻半路殺出個程咬金,讓空降來的年輕人成為你的頂頭上司,無法接受這一現實的你萌生了離職的念頭。但是離職後,你依舊不知道自己的天地在哪,該前進的方向是什麼?   諸如此類的職場困境還有很多,上述幾種情況只是職場百態中的冰山一角,在職場打滾越久,為什麼迷茫和困惑卻越來越多?我們努力付出、努力學習,卻始終不知道關鍵在哪裡?   而反觀另一群人,應該說是在職場上無往不利的那群黑馬,他們早早實現了令人稱羨的財務自由,開始做著所謂「不追求錢」、只為實現自身理想的事業。他

們在工作上不光有著出色的表現,即使離開公司的保護傘,自己出來創業也常有「貴人」相助,到底這一切的根本原因是什麼呢?   我由於自身比較特殊的工作經歷(臺灣四家知名品牌外商的經歷,及中國互聯網圈、行銷圈的經驗),有幸能常與這些「無往不利的黑馬」交流探討,而當我在見到這本書的內容時,就認定這是職場人都應人手一本的職場攻略,不光是因為在工作時,的確面臨過本書所提到的每一個問題,更是因為本書所提到的諸多理念,與那些「無往不利的黑馬們」所奉行的職場準則,竟然有著驚人的相似!但本書以更為「系統化」和「情境化」的內容,帶領讀者跳脫思維的框架,進行一次「深度思考」。   此書將職場上需要面臨的兩大課題:「

人」與「事」,面面俱到的提出思考方向,以及面對狀況時的心理素質,都有清楚的陳述。我相信,沒有一個人能精通所有的工作,要學會接受自己的不完美。當你在工作上遇到過不去的人與事,除了虛心求教,也可以找到與你問題相對應的章節,看看喬安娜.芭爾許的建議。   從學校畢業開始,就是就業考驗的開始,你必須了解自身的價值,同時將自己訓練成海綿,不斷的自主吸收,進而在工作中成長,才能在職場上無往不利,成為百戰百勝的那匹黑馬。   最後的總結:這本書,值得每一位想要成為職場黑馬的人一讀再讀。 職業非我所愛,怎麼辦? 索菲排行老二,打從五歲開始學踢足球,決心要在這方面出人頭地,因為她深愛這項運動。索菲的姊姊是

腦性麻痺兒,在姊姊的影響下,她培養出善解人意、同情別人、鍥而不捨的性格。然而就讀大學時,索菲為了追求成功定下的一系列拚命策略,卻出現一條細微的裂縫: 「大學時,足球像是全職工作,令我深惡痛絕。我威脅要離開球隊,但教練勾起我的罪惡感,於是我只好留了下來。大四那年我上場比賽時,某個隊友犯了錯,教練卻把我叫下來。身為隊長的我只能在場外坐冷板凳,感到憤怒和無力。 「我稍微發洩一下怒氣,卻使自己陷入更糟的處境。我之所以發怒,是認為自己沒有做錯,但我無法說服教練。本來我可以把事情處理得更好一點,問題是我沒有盡力去做,沒有嘗試改變自己的行為。於是我不再那麼熱愛足球、願意為足球讓步。」 索菲畢業時,那條裂縫變

得更寬。她進入一家金融服務公司,表面上又是堅持、努力不懈的樣子,但私底下毫無興趣: 「我在大學裡沒有找到能夠啟發我的好模範;畢業後,我又接受一份自己並不想要的工作。我父母知道自己要做什麼,並對於職業的看法向來黑白分明。爸爸矢志攻讀法學,媽媽一直熱愛金融和賺錢。我也想套進那個模式,卻一事無成。我做的一切都沒有意義,和大學足球也沒有兩樣,我沒有志向。我卯足全力做了一年,可是工作毫無起色。 「我媽看出我在她熱愛的領域裡苦苦掙扎,她可能明白給不了我更多忠告,便介紹一位認識的朋友,希望對方能指點我。那位女士建議我走新聞這行。我在金融公司上班時,唯一樂意做的事情就是寫研究報告。我一向喜歡寫作,以前也曾經想

過從事新聞報導這行。」 於是索菲開始一段為期六個月的旅程。這位導師替她接洽三個人,接著她去拜會這些人,詢問對方的工作性質是什麼?喜歡這份工作的哪一點?每天的例行任務有哪些?他們的回答幫助索菲,將焦點鎖定廣播新聞報導: 「一旦認定自己會喜愛做這樣的正職工作,我就聯絡一個熟人,因為他有朋友在聯播網上班,然後那個人又介紹其他人給我。接下來那幾個月,我每星期訪問一位人士,每次都學到一些東西,正好為下次的採訪做準備。