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利潤裂變：新阿米巴合夥人制數字運營

為了解決統包家彼得評價的問題，作者陳毅賢 這樣論述：

產業互聯網時代是一個處處充滿挑戰和機遇的大轉型時代，也是一個顛覆商業模式和經營管理模式的時代，更是一個企業必將用數位化思維打造科學運營管理體系從而構建自身核心競爭壁壘的時代。到底是經營出了問題，還是管理出了問題？是生產關係出了問題，還是生產力出了問題？種種困惑和挑戰促使我們不斷追尋管理的本質。管理大師彼得·德魯克說：“管理的本質是激發善意”。但反觀很多企業在做管理的時候，是在用“堵”而不是用“梳”的理念去抑制組織和員工的活力。 敏捷經營系統=新阿米巴×合夥人制×數位運營，這套模型本質上是為企業系統化構建一套平臺賦能、員工合夥、數字治理的利潤裂變增長模式，讓企業更敏捷地適應新經濟環境，並保持持

續盈利和持續創新活力。在這套體系裡，新阿米巴模組解決平臺賦能、敏捷前端的組織設計、獨立核算及經營哲學共有問題；合夥人制模組用責權對等、孵化裂變、戰功舉手、協同共生機制來黏住員工利益；數位運營模組用事前算贏、事中跟蹤、事後經營分析和持續改善、數字決策來鎖住管理。新阿米巴經營體系、數位運營體系與合夥人機制互為放大器，從而實現經營單元自動複製、無限擴張和“全員參與”經營，複製更多內部企業家，這就是企業裂變式增長的要義。   陳毅賢 原中科金財集團副總裁、三星（中國）前SDS總監 會計學學士、工商管理碩士、金融EMBA 中國企業人才發展年度人物 清華大學、北京大學、四川大學等知名商

學院校外導師 新經濟領域投資人、黑馬商學院創業導師、多家上市公司及獨角獸企業戰略顧問和高管教練   袁雋 北京大學電腦系電腦專業博士、中歐國際工商學院高級工商管理碩士(EMBA) 教授級高級工程師 曾任職于原資訊產業部資訊化工程總體研究中心 擁有10多項國家發明專利授權，曾獲國家科技進步二等獎   001 推薦序一 數位化轉型是一場高難度的“組織進化”革命 005 推薦序二 員工主動經營意識的轉變是人力資源效能提升的起點 009 自序   合夥時代，敏捷經營贏未來 第一章 企業生產關係重構：從雇傭到合夥 　　時代生產力的發展正在推動企業生產關係的重構，人成為企業決勝的力量

。原有的生產分配方式、所有權制度、組織內部相互關係亟須進化，經營管理變革刻不容緩，一個日漸明晰的趨勢是：雇傭時代結束，合夥時代來臨。 003 新生產方式：成為組織變革主要誘因 008 新經濟形態：改變傳統價值衡量體系 011 新職場力量：知識雇傭資本時代來臨 016 新組織模式：企業平臺化、組織敏捷化 第二章 頂層設計：敏捷經營系統驅動裂變式增長 　　阿米巴經營源自日本名企實踐，是一種小組織經營模式，聚焦“透明核算”；合夥人制源自多家本土名企的最佳實踐，是一種合夥人組織形式，回歸“合 理分配”；數字運營源自企業數位化轉型需求，是一種新型的管理方式，關注“數位治理”。用“阿米巴”打造平臺，“合

夥人制”連接利益，“數字運營”鎖住管 理，才能構建出願景高度一致、賦權而不失控、自治而又協同的敏捷經營系統，實現裂變式增長。 025 系統思維：從宏觀到微觀設計 028 全域方法：經營解決管理問題 032 轉型路徑：平臺化的敏捷經營 035 頂層設計：道合敏捷經營系統 043 重生啟示：意識到行為的轉變 第三章 經營哲學：從“要我幹”到“我要幹” 　　經營哲學指的是企業對經營的各種思想、態度和價值觀等因素的總和，不是人腦中固有的，而是源於企業的存在。傳統企業往往並未關注經營哲學，員工缺乏明確的經營哲學指導，就無法打造善於經營並具備同一價值觀的組織。 051 企業為何需要經營哲學 055 需要

什麼樣的經營哲學 058 如何建立經營哲學體系 061 企業經營哲學落地案例 第四章 阿米巴組織：“變態”求存小而美 　　為什麼名企爭相探索“阿米巴”？那是因為在互聯網時代用戶社群化、需求個性化的今天，面對外部市場，企業更需要“阿米巴”一樣靈活、敏捷的小團 隊作為觸手去感知市場的變化，實現高頻試錯、快速反覆運算、推陳出新；同時，在企業內部形成一個個獨立核算的微型企業，複製CEO，通過內部市場明確責、權、 利，提升組織效率、啟動組織。 069 敏捷：組織轉型新趨勢 079 平臺化：重塑總部價值 082 阿米巴組織劃分的策略 091 阿米巴組織劃分的誤區 095 阿米巴組織敏捷化演進 第五章

經營會計：現金為王，量化分權 　　經營會計是量化分權的工具。運用經營會計實現量化分權，就是在給予權力的同時，時刻通過經營會計報表來掌握各阿米巴的實際運行情況，以實現權力和責任的高度統一。 103 經營資料：現場管理的起點和終點 106 經營會計：經營能力持續提升密碼 117 量化分權：對結果而不是過程負責 第六章 內部交易：市場壓力傳導的利器 　　在阿米巴模式下，通過內部市場、市場定價的方式，讓各個部門能夠在內部交換價值，同時感知成本和收入的壓力，明確責、權、利，將市場壓力和變化傳導至企業的各個角落，從而有的放矢地改善經營策略，提供最具盈利能力的產品和服務。 129 內部交易市場的發展史及類

型 133 阿米巴：自主經營、獨立核算 137 阿米巴內部市場化的四種類型 140 定價即經營：定價方法和原則 149 解讀公共費用的四項處理原則 154 調解機制：交易分歧處理方法 第七章 合夥人制：裂變式增長的密碼 　　阿米巴合夥人制“以戰功論英雄”，擁有啟動組織的能力，並利用經營會計實現核算透明公平，融合經營哲學保障組織內部互信互助，打造出利他感恩、共創共贏的狼性組織，是時下最具實踐價值的合夥人制度之一。 159 合夥人制讓阿米巴如虎添翼 166 合夥人制的類型及演進解讀 182 創建阿米巴合夥人制的步驟 190 阿米巴合夥人制的落地案例 第八章 合夥管理：合夥人選拔、考核與分配 　

　所謂“千軍易得，良將難求”，不論企業處於哪一個階段，對人才的渴求與珍視都始終如一，但對人才的標準卻莫衷一是，德才兼備者、恪責盡忠者、敢於諫言者……各有擁護者。 199 阿米巴合夥人的選拔 212 阿米巴合夥人的標準 219 阿米巴合夥人的考核 224 阿米巴合夥人的激勵 228 阿米巴合夥人的分配 第九章 數字運營：鎖住管理，讓經營更智慧 　　企業開展有目標的經營，就如同海中遠航。出發前需要做好預算、規劃好行程，要盤點“人員、乾糧、淡水、航油”是否合適和充足，否則貿然出發，可能由於資源匱乏，止於中途；行程中，作為阿米巴的舵手，經營者要能夠準確把握行程和航向。 237 經營目標數位解碼——事

前算贏五步法 245 經營過程數字治理——跟蹤改善三部曲 267 經營人才數字評估——人才盤點五工具 274 用IT支撐數位運營的方法和路徑 第十章 道合敏捷經營方法論 　　“人心、數位、體系化”是敏捷經營系統落地方法論的七字訣，企業家們在瞭解了阿米巴、合夥人制、數位運營的本質之後，敏捷經營系統落地就有了堅實的理論基礎。 287 盡信諮詢，不如無諮詢 290 授人以魚不如授人以漁 291 敏捷經營系統變革目標 298 敏捷經營系統變革步驟 328 敏捷經營系統變革保障 335 推薦跋一 經營哲學是企業生生不息的源泉 339 推薦跋二 新模式、新起點 343 參考文獻  

中國正進入創新與品質發展的新時代，數位化與人力資本將成為中國經濟轉型升級與持續增長的新動能。人力資源管理的工作重點在於以“啟動個體的自主創新潛能”為基礎的企業人力資源效能提升。尤其是通過對效能管理的研究，構建有效的員工“責、權、利、能”體系，建立科學的價值管理循環系統——包含“價值創造、價值評估、價值分配”，激發員工活力，使員工從“被動接受工作”轉變為“主動開展經營”，實現員工自主經營管理。我認為，“新阿米巴×合夥人制×數字運營”這種模式，是順應人力資源效能管理的一種必然選擇，其核心內容主要包括以下幾個方面。 　　 第一，人力資源個體價值的啟動體系。個體價值崛起的時代，實現人力資源效能提升的關

鍵在於讓員工變成內部企業家。像稻盛和夫所創立的阿米巴經營，在企業內部劃小企業經營單元，各單元自主開展經營、獨立核算、自負盈虧，以單位時間附加值[1]為核算和評價載體，量化個體價值，真正激發員工想要幹、敢擔責的潛力，實現員工自我管理和自我經營。 　　 第二，人力資源效能的評價體系。傳統的人力資源管理以事後的結果管理為主，且評價標準多為定性指標，指標多而繁雜，並不聚焦。在阿米巴體系中，基於小經營單元利潤核算，量化個體價值，聚焦核心考核指標，進行員工自主經營全過程管理：從投入到運營，再到經營結果產生。本書在阿米巴核算表的基礎上，增加了事前算贏、事中經營顯差跟蹤、事後經營分析和經營改善的落地過程，能讓

企業真正做到從投入到轉換的全過程管理。 　　 第三，人力資源效能的優化基礎。單位附加值的核算與評估，量化評價了個體的經濟貢獻價值，為公司的人力資本投入和產出評價提供了有力依據，以便更有針對性、更加公平地進行員工薪酬管理，真正讓多勞的人多得。本書的亮點之一就是引入了內部市場化，這一巧妙的設計，不但有效地解決了企業資源配置及協同問題，更能夠讓員工承認自己價值的同時，又承認公司的、其他部門的、其他員工的價值，為量化員工工作的內部經濟價值提供了重要工具。 　　 第四，合夥人戰功體系。人力資源配置以職位管理和能力系統管理的高效、動態匹配管理為主，人力資源工作的重點在於職位管理和能力管理兩方面均衡提升以實

現動態匹配。在阿米巴體系中，經營單元負責人承擔企業經營目標的分解，是小團隊經營目標達成和開展自主經營的關鍵和基礎。本書通過先建立一套基於戰功的合夥人能力體系，不同級別事業合夥人對應不同的戰功，即能力體系匹配相應的職位體系，再匹配相應的薪酬福利及激勵體系。採用舉手機制，每個員工都清楚合夥人的標準，一方面員工非常清楚自己努力的標準，另一方面可以發現和培養更多優秀的人才，讓“屌絲逆襲”在企業成為常態，是發現和培養經營人才的最佳途徑。 　　 第五，績效數位化的經營體系。物聯網、大資料、雲計算、人工智慧、區塊鏈等新興技術的發展和應用，標誌著以“萬物互聯、無邊際組織、資料驅動發展、創新制勝、敏捷運營”為核

心特徵的數位經濟時代的到來。為更好地順應數字經濟時代發展趨勢，企業內部開展數位化經營也變得越來越重要。如何讓員工具備核算意識，前提是有一套數位化經營的方法，本書提供的“裂變式增長”經營模式就是一套有效的落地方法：通過經營核算報表，讓每個員工看得懂、想得明白，更重要的是，能通過視覺化的績效數位，形成經營分析的PDCA迴圈，找到自己的差距並形成改進措施，持續改善經營。 　　 管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。管理學鼻祖德魯克認為管理是一種實踐，需要重視對人的科學管理。數字經濟時代，企業人力資源日益成為企業持續價值創造的核心要素。如何進行人力資源認知革命和工具方法創新，驅動個體價值啟動和創造，對

企業人力資源進行更加科學、有效的管理，是企業面臨的重大挑戰。 　　 《利潤裂變》的問世，融合了日本稻盛和夫先生阿米巴經營核心精髓，又落腳於中國本土企業的最佳實踐。日本企業的營商環境及員工思維跟中國本土企業存在較大差異，如果照抄照搬必然會水土不服，為了讓更多企業可以探索出更符合自身的經營體系，充分體現管理學人的使命與價值，是我推薦該書的主要原因。陳毅賢先生是服務于企業人力資源管理的專業實戰派人士，同時又兼具財務專業背景，能夠將親身經歷的世界500強及國內A股上市公司實戰的企業人力資源管理、運營管理的成功經驗拿出來進行系統總結、提煉、昇華，結合全球領先的經營管理理念，全面而深刻地剖析、萃取人力資源

效能管理及經營管理實踐的精華，對于企業人力資源管理水準提升具有極大的參考價值。相信本書的出版，一定會助力中國企業的人力資源效能顯著提升，值得企業經營管理者及人力資源專業管理者一讀。   [1]單位時間附加值：指勞動者在單位時間內創造的勞動成果。計算公式為單位時間附加值=附加值/總時間。其中，附加值可以由企業自行定義，如毛利、淨利等。   中國人民大學教授、博導 華夏基石董事長 彭劍鋒  

市場ing

為了解決統包家彼得評價的問題，作者王晴天 這樣論述：

什麼是市場ing→Marketing→行銷 　　Marketing的定義是什麼呢？ 　　美國市場行銷學（American Marketing Association，AMA）對行銷Marketing的定義是：規劃並實施商品、理念或服務的定價、促銷、分銷，並創造交易來滿足個人或組織的目的的過程。 　　管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）則說：「行銷的目的，在於使銷售成為多餘。是要充分認識和了解顧客，使產品或服務能真正符合顧客的需求。」他認為公司的事業就是經營客戶，因為沒有客戶就經營不了企業，所以企業的功能只有兩個，就是行銷和創新。 　　現代行銷學之父菲利普．科特勒（P

hilip Kotler）對行銷的定義：「是個人和集體透過創造，提供銷售，並與別人交換價值，以獲得其所需欲望之物的一種社會和管理過程。」他認為行銷就是透過交易滿足客戶的需求和意欲。簡單說，有客戶才有市場，能夠滿足到客戶，客戶才願意以自己的資源交換對方的價值。 　　行銷學者蓋瑞．阿姆斯壯（Gary Armstrong）：「行銷是為顧客創造價值，也是提升顧客生活品質的藝術。」 　　顧客關係管理大師克里斯琴．格隆羅斯（Christian Gronroos）：「行銷是在一種利益之上下，透過相互交換和承諾、建立、維持、鞏固與消費者與其他參與者的關係，實現各方的目的。」 　　如果有人問我行銷是什麼？

我會說：「行銷簡單的說就是說一個動人的故事，然後把事情搞大。」 　　這是一本教你如何  創造價值→溝通價值→傳遞價值  的市場完銷攻略 　　行銷就是透過交易滿足客戶的需求和意欲，讓顧客爽快掏錢。 　　你有一個產品或服務、或是個團隊、公司，你有你的價值主張或價值訴求，描述了你的價值訴求之後，透過溝通，將價值主張傳遞給潛在的目標客群，所以，你要做廣告或溝通來傳遞這個價值，最後讓價值實現在客戶和你自己身上（售出你的產品或服務），這也就是共好（客戶擁有產品的價值，而你賺取利潤）。 　　本書整合全球行銷高手的成功祕訣，迅速改變你的思維，四大核心秘技，衝出好業績！「行銷篇」教你最有效的行銷策略，不

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