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深度學習：邁向Meta Learning

為了解決量身定制意思的問題，作者葫蘆娃 這樣論述：

　　► The Quest for Deep Learning & Meta Learning 　　► 常常看到、聽到卻不知道如何入手 　　► 最徹底、最過癮的深度學習理論基礎大公開 　　► 有趣、有用、有深度 　　► 讓28個矽谷資深AI大師把最重要的100道面試題說清楚、講明白 本書特色 　　Hulu是矽谷著名串流影音的平台，在廣告投放效果上甚至超越著名的NetFlix。一群來自於Hulu的AI大師，作者智商總和最高，畢業於史丹佛、北大、北京清華等名校，聯手完成了深度學習史上最重要的100個問題。這些問題是對原來已經了解深度學習的高手們可說是做一個總整理。但

對剛入門的新手來說也是一本有趣、有用、有深度，極具價值的參考書。 專家重磅推薦 　　本書是諸葛越博士及其團隊再次將電腦科學與具體應用相結合推出的一本工具書。如何在實踐應用中結合深度學習的演算法和模型，本書提供了一些借鑒，相信電腦的從業者和非電腦專業的工程人員都能從中受益匪淺。 　　吳軍 /《浪潮之巔》、《數學之美》作者 　　近十年來深度學習引發了人工智慧相關領域的突飛猛進，落地應用層出不窮。本書由多位Hulu演算法研究員編寫，對深度學習核心概念、演算法模型、企業應用等方面都有精要介紹，更難能可貴的是通過類似面試問答的形式展開，有易有難，非常適合有志於加入人工智慧領域的開發人員或相關的從業

人員參考使用。 　　華先勝 / 阿里巴巴達摩院人工智慧中心主任，IEEE Fellow 　　本書透過知識點問答為讀者層層揭開深度學習的神秘面紗，其一大亮點是囊括了一系列前沿領域的新進展。如果你想搶在別人前面掌握它們，千萬不要錯過這本書。 　　李沐 / AWS首席科學家 　　本書秉承作者寫作的一貫風格：技術上有深度，深入淺出講得透徹；實踐上有溫度，言傳身教講得到位。近些年來深度學習前沿研究及產業應用如火如荼，過江名士多於鯽，但真正能得其一二要領並嫺熟運用於分析和解決實際問題者，其實還非常匱乏，相關人才缺口巨大。這本關於深度學習的書，也因此特別值得你去深度學習。 　　孫茂松 / 清華大學人工智

慧研究院常務副院長  

量身定制意思進入發燒排行的影片

台日醫療差異產生的醫病溝通問題：以台灣產科口譯實習為例

為了解決量身定制意思的問題，作者黑田羽衣子 這樣論述：

2020年，新冠病毒（COVID-19）疫情蔓延，給醫界帶來百年未有的大衝擊。疫情爆發之後，各國邊界為了防疫開始限制出入，居住台灣的日籍孕婦不得已在當地就醫生產的機會增加了。　　筆者於2018年度開始修讀輔仁大學跨文化研究所「國際醫療翻譯學程」，其中「專業實習課」之一環，從2020年9月到2021年8月底為止，陪同兩位日籍孕婦，在產檢、生產、坐月子過程，從頭到尾參與台灣產科現場的口譯實習。筆者身為實習生，在醫療現場遭逢台日醫療差異引起日籍孕婦困惑的情況。同時，筆者提供口譯服務時，為了解決孕婦照顧上的問題，遇到必要介入醫病溝通的情況。　　本論文首先透過文獻調查與醫療現場調查，釐清台日醫

療差異。接著，針對台日醫療差異引起的醫病溝通問題實際案例，深入探討問題原因與問題發生機制，最後，提出口譯實習生能夠採取的解決方案。希望對今後的實習生與專業醫療口譯員提供可參考的資料與解決問題的一條線索。

員工下班，主管加班?授權與激勵的藝術：加薪了還離職?你的員工需要的是尊重!

為了解決量身定制意思的問題，作者岳陽 這樣論述：

　　領導=決策+授權 　　管理者的才能就在於知人善任，並賦予權力。 　　管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。 　　透過有效授權與激勵，領導者得以用簡約、低成本的方法讓員工自動自發、創造性地工作。 　　Q：領導者的主要工作是什麼？ 　　A：找到正確的方法，找到正確的人去實施 　　►授權是指領導者根據工作的需要，將自己所擁有的部分權力和責任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機制下放手工作的一種領導方法和藝術。 　　◎ 授權與分權 　　▎期限不同 　　授權是將屬於上級的權力授予下級，是一個短期性質的行為。 　　分權是某一部分權力本來就較多地放在下級那裡，是一個長期性質的行

為。 　　▎決定者不同 　　授權是上級決定的，而分權是組織權責制度規定的。 　　企業經常授權就能知道下屬處理問題的能力，令人滿意才能長期進行分權。 　　◎ 狹義的授權與廣義的放權 　　▎狹義的授權 　　領導者根據工作的需要，將自己所擁有的部分權力和責任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機制下放手工作的一種領導方法和藝術。 　　▎廣義的放權 　　放權是把本應屬於下級的權力歸還下級，以便上級集中精力處理更高層次、更廣領域的管理工作；同時，也有利於下級積極主動地處理好自己職責和權限範圍內的工作。 　　◎ 目標管理的SMART原則 　　無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標，都必須符合五個原則。

　　▎Specific：目標必須是具體的 　　這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。 　　▎Measurable：目標必須是可以衡量的 　　這是指目標必須能用指標量化表達。 　　▎Attainable：目標必須是可以達到的 　　可達到的有兩層意思：一是應該在能力範圍內，二是應該有一定難度。 　　▎Relevant：目標必須和其他目標具有相關性 　　相關性是指與現實生活相關。 　　▎Time-based：目標必須具有明確的截止期限 　　要確定最終目標的完成時間，還要設立多個時間里程碑，以便掌控工作進度。 　　◎ 哪些是可授權的工作 　　可授權的工作應該是下屬可以做到或透過努力便能做到的。

在這基礎上，授權出去不會導致局面受到不良影響的工作，就應該盡量授權出去。諸如財務權、人事權這樣重要的權力，通常都是對局面有影響的權力，一般不輕易授權。 　　◎ 什麼是反授權 　　就是指下級把自己所擁有的責任和權力反授給上級，即把自己職權範圍內的工作問題、矛盾推給上級，「授權」上級為自己工作。 　　◎ 激勵的八項基礎原則 　　▎目標結合原則 　　目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。 　　▎物質激勵和精神激勵相結合的原則 　　有物質激勵無精神激勵是害人，有精神激勵無物質激勵是愚人，二者要兼顧。 　　▎引導性原則 　　外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。 　　▎合

理性原則 　　激勵的合理性原則包括三層含義： 　　（一）激勵的措施要適度（二）獎懲要公平（三）要由小到大，由弱到強 　　▎明確性原則 　　激勵的明確性原則包括三層含義：（一）明確（二）公開（三）直覺 　　▎時效性原則 　　要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。 　　▎正激勵與負激勵相結合的原則 　　正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 　　▎按需激勵原則 　　只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效果才高，其激勵強度才大。 本書特色 　　本書是作者十多年管理實踐的心得與總結，以豐富的案例、通俗的語言、幽默的敘述，探索了授權與激勵

的目的、機理和真諦，介紹了授權與激勵的常規方法及盲點，具有很強的實用性與操作性。  

論我國婚生子女之否認-以未成年子女身分權之保護為中心

為了解決量身定制意思的問題，作者陳玟君 這樣論述：

實務中不乏有生父自子女未成年時即與之共同生活且撫育之案例，在民法第1063條未賦予生父婚生否認權下，戶政主管機關為此亦曾建議修正民法第1061、1063條。鑑於有生父自幼撫養未成年子女之案例，故本文以未成年子女身分權之保護為中心，來探討我國的婚生否認制度。本文將就民法第1061條婚生子女之定義、第1062條受胎期間之規定及妻於婚前受胎所生之子女是否為婚生子女、子女重複婚生推定之問題進行討論，接續就民法第1063條婚生否認權人、提起婚生否認訴訟之規定進行說明，並探討提起該訴訟對子女利益影響之問題。於說明我國婚生推定制度與婚生否認制度後，本文將就婚生否認的爭議問題進行討論。民法第1063條僅賦予

法律上的父親、生母及子女得提起婚生否認的權利，而家事事件法第64條明定，繼承利益受侵害之人得提起否認之訴，就此規定，程序法增加實體法中所無的訴訟權人，而此立法是否適切？在討論我國實體法與程序法所規定之否認權人有所差異後，本文將接續討論96年修法後之民法第1063條婚生否認權人，大法官於第587號解釋中闡明，為維護家庭的安定，乃限制生父提起婚生否認的權利，然如法定上的父親、母親婚姻關係已破裂，未成年子女已由生父撫養並共同生活，究竟是否仍為維持家庭和諧，而依然禁止生父提起婚生否認的權利？又提起婚生否認，是否應考量子女的利益，而有條件賦予生父該權利？就上述議題討論後，本文亦將探討在我國現行法制未賦予

生父婚生否認權下，推定之父與生母於子女未成年時皆未行使婚生否認權或已逾越婚生否認訴訟之法定提起期間，當生父已與未成年子女共同生活且有撫育事實，而該子女之父母未離異又為顧及尊嚴，不願代子女提起否認之訴時，生父得否收養自己的親生子女來與該未成年子女建立實質親子關係？藉由爭議的問題的討論，期使對我國實務與法制能有所助益。