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供應商管理︰尋找供應商金庫的鑰匙

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為了解決家樂福新店店的問題，作者王濤 這樣論述：

根據我國本土零售商普遍存在的問題和零售商在供應商管理領域中的十二個關鍵環節，全書內容分為十二章。從第一章到第五章為第一部分，主要討論零售商如何看待與供應商的合作本質，即討論與供應商合作中的一些最基本的問題，包括與供應商合作的目的、態度、關系、合作深度、合作模式等；從第六章到第九章為第二部分，主要討論零售商在選擇供應商時，所應該考慮的一些基本原則，比如，確定供應商數量的原則，供貨模式的選擇原則，供應商的規模、性質等的選擇原則等；從第十章到第十二章為第三部分，討論了零售商在與供應商日常的合作中，應該如何看待雙方利益的分配，當然，重點是討論零售商如何在公平競爭(或者說是在以顧客為中心)的前提下，從銷

售供應商的產品中獲得更多的利益。 王濤，企業經營管理研究學者，重點研究零售業和供零關系領域。中國商業聯合會培訓認證專家。《銷售與市場》雜志社高級研究員。曾分別任職于可口可樂公司和家樂福。先後出版了《推動管理》《供零戰略》《分類管理》《貨架上的戰役》《渠道的衰落》和《供應商管理》共六本關于企業經營管理、零售管理、營銷管理方面的著作。 曾在《中國經營報》《經濟觀察報》《21世紀》《中國證券報》《環球企業家》《董事會》《銷售與市場》《第一財經周刊》《財經》《物流管理》《中國商貿》《出版營銷》《新食品》《中國商業評論》《零售世界》、中歐管理學院的《The Link》等媒體發表了上百篇文章

和評論。 曾為國美電器、百思買、家世界、易初蓮花、嘉里糧油、樂美文具、青島啤酒、九陽電器、寧波方太、英國BP石油、蘇波爾、英國柯雅文具、李寧服裝、立白集團、獅王牙膏、愛國者、利仁電器等企業及其人員做過咨詢顧問或培訓。 序 第一章 對待供應商的基本態度 第一節 零售商和供應商在經營目標上的沖突 第二節 零售商絕不能以供應商為導向 第三節 零售商堅持主見的障礙 第二章 與供應商合作關系的真相 第一節 與供應商合作關系的本質 第二節 與供應商合作關系的表現形式 第三章 向供應商要費用還是要銷售額 第一節 向供應商要費用還是要銷售額的差異 第二節

向供應商要費用還是要銷售額的選擇時機 第四章 與供應商合作的深度 第一節 向供應商要低價 第二節 在營銷上的合作 第三節 在產品上的合作 第五章 分類的經營方式︰外包還是自營 第一節 分類外包和自營的利弊 第二節 分類外包和自營的選擇標準 第三節 分類經營技術的積累 第六章 確定供應商數量的原則 第一節 分類的品牌化程度的影響 第二節 分類定位的影響 第七章 零售商的本土化方向 第一節 本土化的核心內容 第二節 本土化的深度 第八章 選擇與供應商的合作方式 第一節 物流配送能力的限制 第二節 商品管理能力的限制 第三節 確定合作方

式的主動權在誰手中 第九章 如何打破供應商的壟斷 第一節 避免在分類中只選擇一家供應商 第二節 以自主經營替代外包經營 第三節 打擊第一，扶持第二 第四節 自有品牌是供應商的天敵 第十章 評估供應商的市場競爭力 第一節 評估供應商的市場份額 第二節 評估供應商的市場發展趨勢 第十一章 制定供應商的經營策略 第一節 管理供應商的毛利貢獻 第二節 制定供應商的經營策略 第十二章 從評估供應商到供應商的自我評估 第一節 市場環境對供應商評估的影響 第二節 零售商內部因素對供應商評估的影響 參考文獻 後記 在去年年初時，很多供

應商朋友告訴我了一個相同的故事，一家國內大型零售商在年度的合同談判中，突然向供應商們提出了大幅度增加合同費用的要求。這些供應商朋友們都表示，不會答應這家零售商的要求，他們甚至做好了與其斷絕生意合作的心理準備。其實，供應商們的想法並沒有錯，問題出在這家零售商身上。這家零售商在全國零售市場的份額很小，雖然門店數量不少，但是其總體營業額卻不高(也就是各單店的營業額不高)，而且更加嚴重的是，這家零售商已經連續幾年效益下滑，基本上沒有再開過新店。顯然，這家零售商在供應商的眼中並不重要，即便停止與之合作，對供應商也不會帶來什麼損害，供應商當然不會答應他們大幅度提高合同費用的要求了。 從本質上來看

，這家零售商在供應商管理環節出現了失誤，或者說，他們根本就沒有科學的供應商管理思想和體系。顯然，這家零售商並不知道自己在國內零售市場上的狀況(也就是零售商在供應商眼中的地位)，應該說，他們根本就沒有正視過自己在國內零售市場上所佔的份額，因此，他們也就不知道應該如何制定正確的供應商政策，也許他們從來就沒有制定過明確的供應商政策。這家零售商由于缺乏明確和正確的供應商政策，而盲目地要求供應商增加合同費用，當然無法贏得供應商們的支持，反而會招致供應商的嘲笑。 其實從國內零售業來看，對供應商的管理水平低下是一個非常普遍的現象，類似的例子舉不勝舉。比如，在賣場稍作觀察就會注意到，很多零售商在一些

分類上采取了錯誤的經營模式(經營模式是指對于某個分類來說，零售商是采取自營的方式還是外包給供應商)，尤其是在生鮮部門中的各個分類。出現的問題是，對于某個分類，本來應該由超市自主經營的，卻外包給了供應商，或者本來應該外包給供應商的，反而由超市自主經營。實際上，零售商在確定每個分類的經營模式時，必然有一個科學而明確的評估思想，絕不應該由與某個分類中的某個供應商的關系好壞，或者某個采購經理偶然性的主觀臆斷來確定。如果零售商為各個分類選擇了錯誤的經營模式，那麼將會給超市帶來很大的損失，直接表現為營業額和毛利的損失，甚至導致顧客的流失。 還有一些零售商在經營中過于听從供應商的意見，因而在各個分

類的經營中缺乏了應有的主見。比如，零售商在產品的進店數量、定價、陳列、促銷、物流計劃等各方面缺乏主見，而完全听從于供應商的意見。並不是說零售商不能听從供應商的意見，相反，零售商在經營中應該盡量听取供應商的意見，但是，在決策時應該依賴于自己的獨立思考。實際上，在很多方面，供應商和零售商在利益和關注點上是有沖突的，比如，供應商希望其產品按照品牌在貨架上縱向陳列(毫無疑問，這會起到突出供應商品牌對消費者的影響力)，但是，這不一定符合零售商的利益，零售商在設計陳列時考慮的關鍵因素是，顧客在購買商品時的方便性。如果顧客在購買某個分類的商品時，習慣首先按照產品的功能進行選擇，那麼，按照產品功能縱向陳列是最

方便顧客購買的陳列方式。 很多零售商之所以經常出現以上的錯誤，往往是由于缺乏管理供應商的基本思想，或者是持有不正確的供應商管理思想，也就是說，這些零售商根本就不知道應該思考或如何思考供應商管理問題。其實就我近些年的觀察發現，大多數零售商的問題根源還是出于前者，即不知道應該科學地思考如何管理供應商。當然，中國本土零售商普遍存在著以上問題，這與中國本土零售商經營管理經驗缺乏有直接的關系，畢竟他們經營管理現代超市的時間尚短。不過，這也與供應商管理思想的隱藏性和本土零售商經營中的浮躁情緒有關。 管理思想與管理方法、工具不同，但都具有一定的隱藏性。毫無疑問，思想性的東西與方法和工

具相比，由于沒有具體的形象而更加難以被發現和理解。雖然管理思想也可以寫到書上展示出來，但是，供應商管理思想方面的書籍翻譯成中文的並不多見(顯然，供應商管理思想方面的書籍一般是由零售業發達國家的專家和從業人員寫的)。而且，中國本土零售業與其他本土行業中的企業一樣，充滿了浮躁、膚淺的經營心態，當他們無法從書籍和向老師學習等直接的方式獲取供應商管理思想時，他們也就更難從領先的零售商的供應商管理現象中，總結和提煉出來管理思想(顯然，自己從經營實踐中提煉要比通過書本和向老師學習獲取要困難得多)，最終只能盲目地照抄照搬那些領先零售商的供應商管理策略和方法。 但是，更多的中國本土零售商在缺乏了供

應商管理的基本思想之後，更加直接的體現就是在供應商管理策略和方法中的隨意性和不科學性，也就是在供應商管理中過多地依靠感覺。顯然，這些感覺是當時的某個人(總經理、采購總監、采購經理等)的感覺，要知道，個人的感覺永遠是有局限性的，比如，零售商受到經驗、心情、關系、工作目的、知識、能力等因素的限制，這就給他們的供應商管理帶來了很大的不確定性，甚至可以說，這直接導致了他們供應商管理水平的低下。 令人遺憾的是，在缺乏了科學的供應商管理思想後，國內零售業中普遍存在著兩個不好的供應商管理傾向︰第一，在經營中盲目地听從供應商的意見，或者將很多分類交給供應商經營；第二，想方設法欺壓供應商，將經營中的

損失或利潤的主要來源轉嫁到供應商身上。這兩種情況都會給零售商帶來很大的損害，導致零售商將注意力(或者說是經營的重心)放到供應商身上，而不是顧客身上。科學的供應商管理思想恰恰是幫助零售商在與供應商合作中，將經營的重心始終放在顧客身上。關于這一點，在讀完這本書後，讀者也許會有更加深刻的感受。 本書力圖從供應商管理的思想層面做這些討論，以幫助零售商更加清晰地看到供應商管理的基本思路，而並沒有過多地涉及供應商管理中戰術層面的內容。比如，在討論“確定分類中供應商的數量”時，本書側重于分析考慮“確定分類中供應商的數量”的基本依據是什麼，都有哪些因素對其構成了影響，它們是如何施加影響的，等等；而

並不是討論零售商應該采用什麼方法或工具以“確定分類中供應商的數量”。顯然，不首先解決供應商管理的基本思想問題，零售商就無法制定出正確的供應商策略和管理方法。如果在理解供應商管理的基本思想之前，過多地討論供應商管理的方法和工具，很容易使供應商管理過程變得僵化而無法適時變化，也就不能從根本上提高零售商的供應商管理能力。 目前在國內，從思想層面討論供應商管理(指零售商的供應商管理，不是指生產商對其原材料供應商以及OEM工廠的管理)的中文書籍很少，少到幾乎看不到(也許是我沒有發現)，這也是我寫這本書的初衷。本書完全是建立在我的工作經驗，以及對零售企業多年觀察和研究的基礎上寫成的，書中所有的

思想，都來自我對供應商管理的本質和規律的思考。本書中的觀點和思考難免有偏頗和局限之處，希望零售業內人士指正並廣為交流。而且，由于本書只是從供應商管理的思想層面進行討論，難免會遺漏供應商管理中一些重要的議題，敬請業內人士提出補充意見，以期有機會做些補充討論。 本書共分十二章。這十二章也就是零售商在供應商管理領域中的十二個關鍵環節，而且，這些都是中國本土零售商普遍存在問題的環節。如果從各章的性質來看，又可以劃分為三個部分。從第一章到第五章為第一部分，主要討論零售商如何看待與供應商的合作本質，即討論與供應商合作中的一些最基本的問題，這些問題往往包含與供應商合作的目的、態度、關系、合作深度

、合作模式等內容︰從第六章到第九章為第二部分，主要討論零售商在選擇供應商時，所應該考慮的一些基本原則，比如，確定供應商數量的原則，供貨模式的選擇原則，供應商的規模、性質等的選擇原則等︰從第十章到第十二章為第三部分，討論了零售商在與供應商日常的合作中，應該如何看待雙方利益的分配，當然，重點是討論零售商如何在公平競爭(或者說是在以顧客為中心)的前提下，從銷售供應商的產品中獲得更多的利益。比如，評估供應商在市場上競爭力的標準，確定供應商在超市經營中扮演的角色，制定供應商經營策略的原則及供應商評估的基本原則世等。 本書首先適合零售商的高層經理們閱讀，因為他們是供應商政策的制定者。其次，本書

也非常適合零售商采購部門的人員閱讀，可以說，他們才是本書最核心的讀者，因為他們的主要工作就是在與供應商的合作中完成的。如果零售商的門店具有部分采購職能，或者按照慣例來說，如果零售商的門店權力比較大，本書也適合這些零售商的門店經理們閱讀。當然，本書也適合零售商的物流、財務、營銷、質量控制等部門的人員閱讀，也就是說，凡是在零售商內部與供應商有關系的部門中的人員，都適合閱讀本書，因為他們都直接或者間接地參與到供應商政策的制定，以及日常的合作過程控制等之中了。 另外，本書也適合供應商的人員閱讀。尤其是供應商的高層經理們，因為他們反過來要制定渠道政策和重點零售客戶政策。當他們更加了解零售商制

定供應商政策的原則之後，才能制定出恰當而可行的零售商政策。畢竟供應鏈的主導權正在從供應商(指生產商)向零售商轉移，如果供應商制定的政策不符合零售商的利益，或者對其利益沖突過大，這些政策將得不到最終的實施。本書更加適合供應商營銷部門的人員閱讀，他們就如零售商采購部門的人員和門店經理們一樣，營銷部門的人員擔負著與零售商合作的主要任務，他們通過了解零售商在與其合作中的基本態度和想法，能夠更好地制定和實施相應的合作方式和策略。最後，本書也適合供應商的產品開發、物流、財務、生產、倉儲等部門的人員閱讀，因為他們的工作同樣與零售商息息相關。 本書討論的各種供應商管理思想，並不一定能夠適合所有的零

售業態，畢竟各零售業態之間的差異太大了。某一種供應商管理思想可能對某個或某幾個零售業態非常適合，但是，可能對另外幾個零售業態不太適合。不過，總體上來說，本書所討論的供應商管理思想，更加適合那些經營分類較多的大型超市，比如，大賣場、標準超市、各種專業店等，而對諸如便利店等小型超市並不是十分適合。另外，本書所討論的供應商管理思想也不適合生產商的專賣店，實際上，它們根本就不屬于零售業，它們只銷售生產商自己的產品，也就是說，它們只有一個供應商，因此，也無從談起供應商管理了。 毋庸置疑，供應商管理對于零售商來說至關重要，供應商管理水平的高低，直接影響到了零售商的銷售和利潤，還會對顧客的滿意度

產生重要的影響。因此，零售商要想在未來的競爭中取得勝利，必須在科學的供應商管理思想的基礎上，不斷制定出正確的供應商策略，並采取各種適用的管理方法和工具。在國內的零售市場上，零售商們的壓力都非常大，即便是諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭，也沒有十足的把握可以在國內零售市場上站穩腳跟。只有那些在經營管理上更加科學、具有更強的市場適應能力的零售商，才有可能生存和發展下去。

家樂福新店店進入發燒排行的影片

Omni-Channel商業模式研究 – 以美國、台灣服飾業為例

為了解決家樂福新店店的問題，作者陶永益 這樣論述：

透過智慧型行動裝置，消費者得以隨時隨地展開其購物流程，實體與虛擬通路之間的界線將逐漸模糊甚至消失，無縫的購物體驗將有助於提升消費者的忠誠度與價值，而受到2020年Covid-19疫情的影響，前往實體通路的可能性大幅降低，許多人轉以數位的方式搜尋、瀏覽、購買商品，疫情後，實體門市再次開放，但隨著人們消費習慣的改變，線上線下都已納入其購物流程當中，全通路的發展速度將大幅提升，因此，全通路對於服飾業者是未來重要的發展趨勢之一。本研究以個案研究法為主，對於美國與台灣的服飾產業之全通路發展與現象進行探討、分析、歸納與統整。本研究結果發現美國與台灣雖然在零售、電子商務的發展上有較相似的歷程，但在全通路的

發展上，美國服飾業者於全通路的策略發展上較為全面且多元，而台灣目前僅位於全通路的起步階段，因此針對全通路發展策略上之差異，本研究對台灣的服飾業者在未來發展的方向上提出實務建議，期望未來台灣服飾產業的全通路發展將更加快速與豐富。